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FAKULTÄT FÜR INFORMATIK Eine Studie zur

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FAKULTÄT FÜR INFORMATIK
DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT MÜNCHEN
Bachelor's Thesis in Wirtschaftsinformatik
Eine Studie zur Softwareunterstützung
von Geschäftsmodellentwicklung auf
Grundlage des Business Model Canvas
Verena Költgen
I
FAKULTÄT FÜR INFORMATIK
DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT MÜNCHEN
Bachelor's Thesis in Wirtschaftsinformatik
Eine Studie zur Softwareunterstützung
von Geschäftsmodellentwicklung auf
Grundlage des Business Model Canvas
A Study on Computer Aided Design Tools
for Business Model Generation
Bearbeiterin:
Aufgabensteller:
Betreuer:
Abgabedatum
Verena Költgen
Prof. Dr. Florian Matthes
Marin Zec
15. Oktober 2014
Ich versichere, dass ich diese Bachelor's Thesis selbständig verfasst und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe.
Garching, den 15. Oktober 2014
Kurzfassung
In dieser Arbeit wird eine mögliche Bewertung von Software vorgestellt, die für die Entwicklung von Geschäftsmodellen verwendet werden kann. Dabei stellt der Einsatz des
Business Model Canvas als Erstellungsvorlage eine Grundvoraussetzung für die Wahl geeigneter Software dar. Grundlage der Bewertung bildet die Festlegung von Kriterien, die
eine solche Software erfüllen müsste. Diese Kriterien beruhen auf Ansätzen der Forschungsfelder Computer-Supported Cooperative Work, Kreativität und Sozialpsychologie.
Die Bewertung soll Rückschlüsse zulassen auf die mögliche Unterstützungsabdeckung
einer Geschäftsmodellentwicklung mit Hilfe dieser Software. Die Arbeit schließt mit einer Diskussion der Ergebnisse und den daraus resultierenden möglichen weiteren Forschungsfragen ab.
Abstract
In this work a possible evaluation of software is presented, which can be used for the development of business models. In this case, the use of the Business Model Canvas is a basic
requirement for the selection of suitable software. Basis of the evaluation is the establishment of criteria to be fulfilled by such software. These criteria are based on approaches of
the research fields Computer-Supported Cooperative Work, Creativity and Social Psychology. The evaluation should draw conclusions on the possible support of Business
Model generation with the help of this software. The work concludes with a discussion of
the results and the possible further research questions.
VII
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung .............................................................................................................................. VII
Abstract .................................................................................................................................... VII
1 Einleitung ................................................................................................................................. 1
1.1 Motivation ........................................................................................................................ 1
1.2 Zielsetzung ........................................................................................................................ 2
1.3 Aufbau .............................................................................................................................. 2
2 Stand der Forschung................................................................................................................ 4
2.1 rechnergestützte Gruppenarbeit ..................................................................................... 4
2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme .................. 5
2.2.1 kreativer Prozess ....................................................................................................... 5
2.2.2 Kreativitätstechniken ................................................................................................ 9
2.2.3 Sozialpsychologie in der Gruppe ............................................................................. 11
2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas ............................... 14
2.3.1 Business Model Canvas ........................................................................................... 15
2.3.2 die neun Bausteine des BMC .................................................................................. 15
2.3.3 Beispiel eines Business Model Canvas .................................................................... 19
3 Methode ................................................................................................................................ 22
3.1 Vorgehen Zusammenfassung ......................................................................................... 22
3.2 Kriterien zur Softwarebewertung .................................................................................. 23
3.2.1 Festlegung der Kriterien .......................................................................................... 23
3.2.2 Gewichtung der Kriterien ........................................................................................ 25
3.2.3 Bewertung der Kriterien.......................................................................................... 27
3.3 Software zur BMC Generierung ..................................................................................... 30
3.3.1 Strategyzer .............................................................................................................. 31
3.3.2 Canvanizer ............................................................................................................... 31
3.3.3 BMCanvas ................................................................................................................ 31
3.3.4 LeanMonitor ............................................................................................................ 32
4 Evaluation .............................................................................................................................. 33
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools............................................................................. 33
4.2 Bewertung der Tools ...................................................................................................... 45
4.3 Ergebnis .......................................................................................................................... 54
5 Schlussfolgerung und Ausblick .............................................................................................. 57
5.1 Zusammenfassung.......................................................................................................... 57
5.2 Diskussion ....................................................................................................................... 58
5.3 weiterführende Fragen .................................................................................................. 59
Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 1
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kreativitätsprozess nach Basadur 1994 (Schuler und Görlich 2007) .................... 6
Abbildung 2: Simplex Innovation Process (Basadur et al. 2000)................................................ 7
Abbildung 3 Geschäftsmodell der Firma Nespresso (Pigneur 2012) ....................................... 19
Abbildung 4 Methodisches Vorgehen ...................................................................................... 23
Abbildung 5 Strategyzer - Oberfläche ...................................................................................... 33
Abbildung 6 Strategyzer - Beschreibung und Beispiele ........................................................... 34
Abbildung 7 Strategyzer - Notiz ............................................................................................... 34
Abbildung 8 Strategyzer - Finanzplan....................................................................................... 35
Abbildung 9 Strategyzer – Empathy Map und Notizbewertung .............................................. 36
Abbildung 10 Canvanizer - Oberfläche..................................................................................... 37
Abbildung 11 Canvanizer - Beschreibung................................................................................. 37
Abbildung 12 Canvanizer - Notiz .............................................................................................. 38
Abbildung 13 Canvanizer - Kreativitätstechnik ........................................................................ 39
Abbildung 14 Canvanizer - SWOT Analyse ............................................................................... 39
Abbildung 15 BMCanvas - Oberfläche ..................................................................................... 40
Abbildung 16 BMCanvas - Notiz ............................................................................................... 40
Abbildung 17 BMCanvas - Kreativitätstechnik ......................................................................... 41
Abbildung 18 LeanMonitor - Oberfläche ................................................................................. 42
Abbildung 19 LeanMonitor - Block Beschreibung .................................................................... 42
Abbildung 20 LeanMonitor - Notiz ........................................................................................... 43
Abbildung 21 LeanMonitor - Kreativitätstechnik ..................................................................... 44
Abbildung 22 Ergebnis der Funktionsabdeckung pro Tool in Prozent ..................................... 58
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Kreative Prozesse nach Basadur und Osborn/Parnes ................................................ 8
Tabelle 2 Gewichtung der Kriterien ......................................................................................... 27
Tabelle 3 Beispielfunktionen einer Software ........................................................................... 29
Tabelle 4 alle Tools die BMC abbilden ..................................................................................... 30
Tabelle 5 Strategyzer – Bewertung .......................................................................................... 47
Tabelle 6 Canvanizer - Bewertung............................................................................................ 49
Tabelle 7 BMCanvas – Bewertung............................................................................................ 51
Tabelle 8 LeanMonitor - Bewertung ........................................................................................ 53
Tabelle 9 Bewertungsmatrix der Tools .................................................................................... 56
1.1 Motivation
1 Einleitung
1.1 Motivation ..................................................................................................................................... 1
1.2 Zielsetzung .................................................................................................................................... 2
1.3 Aufbau ........................................................................................................................................... 2
„Geschäftsmodellinnovation ist eine der am wenigsten genutzten, aber wirkungsvollsten Methoden, um nachhaltiges Gewinnwachstum und wirtschaftliche Entwicklung
zu erzeugen und neue >>Märkte<< und >>Branchen<< zu schaffen.“
Deborah Mills-Scofield,
Mitautorin von Business Model Generation (Osterwalder et al. 2011, S. 265)
1.1 Motivation
Seit den 90er Jahren steigt die Verwendung des Wortes „Business Model“ beziehungsweise „Geschäftsmodell“ (Veit et al. 2014, S. 57). Dies ist zurückzuführen auf die Erfolge, die
Unternehmen bereits mit einem neuen oder überarbeiteten Geschäftsmodells hatten (z.B.
Google und Apple). Doch sie waren nicht die ersten. Schon Johannes Gutenberg benötigte
ein geeignetes Einsatzfeld für seine Innovation der mechanischen Druckmaschine. Sein
Geschäftsmodell fand er in der Produktion der Bibel. Man kann durch diesen und andere
Präzedenzfälle schließen, dass eine gute Innovation erfolgreicher werden kann mit einem
passenden Geschäftsmodell. Manche Autoren gehen sogar soweit zu sagen, dass „Der
Wettbewerb (…) in Zukunft nicht zwischen Produkten oder Prozessen stattfinden [wird],
sondern zwischen Geschäftsmodellen.“ (Gassmann et al. 2013, S. 4). Es scheint daher ratsam zu sein, sein Geschäftsmodell möglichst dynamisch zu halten und stetig zu überprüfen. Steve Jobs sagte einst dazu, dass Unternehmer die Grundsäulen des heutigen Erfolges
hinterfragen und jederzeit auf den Untergang vorbereitet sein sollen (Gassmann et al.
2013, S. 5).
Eine weitere Entwicklung ist ebenfalls zu beobachten: die Arbeit des Menschen wird zunehmend durch Maschinen erleichtert und unterstützt. In der Sachbearbeitung werden
dafür Informationssysteme eingesetzt, die dem Anwender „Informationen für Durchführungs-, Führungs-, Analyse- und Entscheidungsaufgaben im Unternehmen bereitstellen“
(Schwarzer und Krcmar 2010, S. 9). Im Laufe der letzten Jahrzehnte ist dadurch eine steigende Entwicklung und Verwendung von Informationssystemen merklich wahrnehmbar.
1
1.2 Zielsetzung
Im Zuge dieser Entwicklungen entstanden Forschungsgebiete, welche sich zum einen mit
der Erstellung von Geschäftsmodellen und zum anderen mit der Entwicklung von Ansätzen zu computerunterstützter kreativer Arbeit befassen.
Zur Erstellung von Geschäftsmodellen hat sich das von Alexander Osterwalder und Yves
Pigneur entwickelte Modell des „Business Model Canvas“ (Osterwalder et al. 2011) durchgesetzt. Es beschreibt ein Geschäftsmodell anhand von neun Bausteinen, die die Logik
aufstellt mit der die Organisation die Wirtschaftlichkeit unter Berücksichtigung der Kunden, des Angebots, und der Infrastruktur des Geschäftsmodells bestimmen und beeinflussen kann.
Die Forschungsarbeiten um das Arbeitsgebiet CSCW (Computer-Supported Cooperative
Work) prägten den Begriff der (Gruppen-)Kreativitätsunterstützungssysteme. Da diese
Systeme zur Unterstützung von kreativen Gruppenarbeiten (z.B. Geschäftsmodellentwicklung) verwendet werden, wird versucht bekannte Theorien aus den Bereichen Kreativität und Sozialpsychologie für die Funktionalitäten dieser Informationssysteme zu nutzen.
1.2 Zielsetzung
Weil für die Geschäftsmodellentwicklung meistens kreative Gruppenarbeit notwendig ist
und diese oft rechnergestützt ist, können die zuvor genannten Forschungsgebiete zu gemeinsamen Fragestellungen führen.
Diese Arbeit soll klären inwieweit Software die Geschäftsmodellentwicklung
unter Einsatz des Business Model Canvas durch die Umsetzung von kreativenund sozialpsychologischen Ansätzen unterstützen kann.
Dabei muss die Software für jedermann leicht zugänglich sein (Webanwendung) und den
Business Model Canvas abbilden, wie in dieser Arbeit beschrieben. In dem Umfang dieser
Arbeit kann lediglich eine Stichprobenbewertung der in Frage kommenden Software ermöglicht werden, welche auf die im Folgenden erarbeiteten Kriterien beruht.
1.3 Aufbau
Zunächst wird eine theoretische Grundlage zur Festlegung der Kriterien für die Softwarebewertung aufbereitet. Dieses beinhaltet die Klärung des Begriffs Kreativität und die damit einhergehenden Kreativitätsprozesse und –techniken. Als weitere Grundlage wird die
genauere Betrachtung der Sozialpsychologie der Gruppe benötigt. Es werden nur Ansätze
2
1.3 Aufbau
aus der Kreativität und Sozialpsychologie angesprochen, die für die Entwicklung von
Funktionalitäten für Gruppen-Kreativitätsunterstützungssysteme verwendet werden. Zum
Schluss werden die einzelnen Bestandteile des Business Model Canvas beleuchtet.
Aus der zuvor ermittelten Theorie werden Kriterien zur Softwarebewertung festgelegt.
Diese werden auf eine Auswahl von Software angewendet, die den Business Model Canvas
abbilden. Diese Auswahl erfolgt anhand einer Gruppierung der gefundenen Software in
Basic-, Standard- und Premium-Tools, von denen jeweils ein Tool bewertet wird. Als Ergebnis wird eine Bewertungsmatrix erwartet, welche Schlüsse über die Unterstützungsabdeckung der Geschäftsmodellentwicklung durch Software zulässt.
3
2.1 rechnergestützte Gruppenarbeit
2 Stand der Forschung
2.1 rechnergestützte Gruppenarbeit .................................................................................................. 4
2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme ............................... 5
2.2.1 kreativer Prozess.................................................................................................................... 5
2.2.1.1 Kreativitätsprozess nach Basadur .................................................................................. 6
2.2.1.2 Kreativitätsprozess nach Osborn und Parnes................................................................. 8
2.2.1.3 Kreativitätsprozess in Group Support Systems .............................................................. 8
2.2.2 Kreativitätstechniken ............................................................................................................. 9
2.2.2.1 Morphologische Analyse ................................................................................................ 9
Beispiel ................................................................................................................................... 9
2.2.2.2 Brainstorming ............................................................................................................... 10
2.2.2.3 Reizwortmethode ......................................................................................................... 10
Beispiel ................................................................................................................................. 10
2.2.2.4 Annahmenumkehr ....................................................................................................... 10
Beispiel ................................................................................................................................. 10
2.2.2.5 Kreativitätstechniken in Group Support Systems ........................................................ 11
2.2.3 Sozialpsychologie in der Gruppe ......................................................................................... 11
2.2.3.1 Konformitätsdruck........................................................................................................ 11
2.2.3.2 Gruppenleistung ........................................................................................................... 12
2.2.3.3 Unterstützung kollaborativer kreativer Prozesse durch Group Support Systems ....... 12
2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas ............................................ 14
2.3.1 Business Model Canvas........................................................................................................ 15
2.3.2 die neun Bausteine des BMC ............................................................................................... 15
Kundensegmente (Customer Segments) ............................................................................. 15
Wertangebote (Value Propositions) .................................................................................... 16
Kanäle (Channel) .................................................................................................................. 16
Kundenbeziehungen (Customer Relations) ......................................................................... 16
Einnahmequellen (Revenue Streams) .................................................................................. 17
Schlüsselressourcen (Key Resources) .................................................................................. 18
Schlüsselaktivitäten (Key Activities) ..................................................................................... 18
Schlüsselpartnerschaften (Key Partner) .............................................................................. 18
Kostenstruktur (Cost Structure) ........................................................................................... 19
2.3.3 Beispiel eines Business Model Canvas ................................................................................. 19
2.1 rechnergestützte Gruppenarbeit
Von Menschen verrichtete Arbeit, wird schon seit geraumer Zeit von Maschinen unterstützt. Ein Arbeitsfeld ist die Datenverarbeitung. Zur Unterstützung dieses Feldes werden
sozio-technische Systeme eingesetzt, die sogenannten Informationssysteme (kurz IS). Diese werden genutzt um Informationen für Aufgaben in einem Unternehmen bereitzustellen (Schwarzer und Krcmar 2010, S. 9). In der heutigen Zeit werden IS und deren Vernetzung nicht ausschließlich zur Datenverbreitung verwendet. Sie dienen auch zur Unterstützung von kollaborativem Arbeiten (Schlichter et al. 2001, S. 1). Setzt eine Gruppe zur
4
2.2 theoretische Grundlagen für GruppenKreativitätsunterstützungssysteme
Unterstützung ihrer gemeinsamen Arbeit ein Rechnernetz ein, fasst man diese Methodik
unter den Begriff „CSCW“ (Computer-Supported Cooperative Work) zusammen. IS, die
diese Methodik unterstützen, werden Groupware oder auch „Group Support System“
(kurz GSS) genannt (Schlichter et al. 2001, S. 1–2).
Jedes IS liefert dem Anwender geeignete Information und ermöglicht gegebenenfalls sogar
eine gute Kommunikation. Dadurch kann der Anwender seine Aufgaben schneller, effektiver und mit weniger Fehlern beenden (Forster 2009, S. 27). Diese Informationen sollten
dem Anwender nach dem „Informationslogischem Prinzip“ zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, am richtigen Ort zur Verfügung stehen (Schwarzer und Krcmar 2010, S. 10).
Wenn ein Informationssystem jedoch ein GSS ist, muss es weitere Unterstützungen liefern. Gruppenarbeiten, wie ein Meeting, laufen meist in besonderen Prozessen ab. Dabei
wird häufig kreativ nach Lösungen gesucht, wodurch Ansätze eines Kreativitätsprozesses
relevant werden (Vgl. Kap. 2.2.1). Diese Ansätze muss ein GSS unterstützen können (Forster 2009, S. 28–29).
Systeme die Kreativitätsprozesse unterstützen sind ebenfalls sozio-technische Systeme
(IS). Diese müssen Informationen nach dem „Informationslogischem Prinzip“ bereitstellen, aufgrund der vorangegangenen Definitionen. Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme müssen zusätzlich Gruppenprozesse unterstützen.
2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme
Dieses Kapitel führt Ansätze für spätere Erklärungen aus den Forschungsfeldern „Kreativität“ und „Sozialpsychologie“ ein.
2.2.1 kreativer Prozess
Für die Erstellung eines Geschäftsmodells wird meist nach kreativen Lösungen gesucht
(Vgl. Kap. 2.1). Diese Lösungssuche ist Teil eines Kreativen Prozesses. In diesem durchläuft das Individuum mehrere Schritte, die teilweise rekursiv stattfinden. Dieser Verlauf
ist von mehreren Wissenschaftlern untersucht und festgehalten worden. In den nächsten
Kapiteln wird der Prozess nach Basadur und das Osborne/ Parnes-Modell vorgestellt.
5
2.2 theoretische Grundlagen für GruppenKreativitätsunterstützungssysteme
2.2.1.1 Kreativitätsprozess nach Basadur
Die folgende Erläuterung beruht auf der Zusammenfassung von Schuler und Görlich
(Schuler und Görlich 2007). Die Abbildung 1 zeigt den Kreativitätsprozess nach Basadur
in drei Schritten.
Im ersten wird ein Problem gefunden. Dies geschieht zunächst auf eine unstrukturierte
Weise und durch reines Ausprobieren bis die Person auf ein Problem bzw. Einfall stößt.
Als nächstes wird dieses Problem nochmals durch eine lineare und strikt rationale Denkweise bewertet, bevor die nächste Stufe des Prozesses begonnen wird.
Der zweite Schritt in Basadurs Prozess ist die Problem Lösung. In diesem wird wieder zunächst nach einem Einfall gesucht, der danach bewertet wird. Falls sich das Problem um
eine Geschäftsmodellgenerierung handelt, kann hier ein BMC als Unterstützung erstellt
werden (Vgl. Kap. 1.1). Ist eine Lösung gefunden wird diese im letzten Schritt umgesetzt.
Auch dieser Schritt wird begleitet von rekursiven Folgen von Einfall und Bewertung.
(Schuler und Görlich 2007)
Abbildung 1: Kreativitätsprozess nach Basadur 1994 (Schuler und Görlich 2007)
Sechs Jahre später erweiterte Basadur (Basadur et al. 2000, S. 60–61) diesen Prozess zum
„Simplex Innovation Prozess“. Dieser beschreibt die genauen Abhängigkeiten von Einfall
und Bewertung und fügt den vierten Schritt der Implementierung hinzu. Dieser wird im
Folgenden jedoch vernachlässigt und nur zur Vervollständigung in Abbildung 2 dargestellt. Die Einzelnen Schritte werden in jeweils zwei Phasen unterteilt. Die ersten sechs
werden hier erläutert.
Die Problemfindung bleibt die erste Phase. Diese endet, wenn ein Problem (unbefriedigende Situation bzw. „fuzzy situation“) entdeckt wurde, welches verbessert werden soll.
Eine Lösung soll diese Verbesserung erfüllen. Somit hat der kreative Prozess für diese Per6
2.2 theoretische Grundlagen für GruppenKreativitätsunterstützungssysteme
son begonnen. In der nächsten Phase müssen zunächst Fakten über das Problem beschaffen werden. Falls die Fakten bereits eine Lösung liefern, endet der Prozess schon an dieser
Stelle. Diese beiden Phasen werden im „Simplex Innovation Prozess“ dem ersten Schritt
(Problem Generation) zugeordnet.
In der eventuellen dritten Phase wird auf Grundlage der Fakten ein Problem definiert.
Die adäquate Lösung muss die daraufhin aufgestellten Bedingungen erfüllen. In der darauffolgenden Phase der Ideenfindung werden diese Lösungen gesucht. Dieser Schritt beinhaltet somit den Entwurf der Lösung.
Erst in der fünften Phase der Ideenbewertung werden diese Lösungen genauer und strukturierter bewertet. Als Ergebnis kann eine Auswahl der zu verfolgenden Lösungen getroffen werden. Die sechste Phase beinhaltet die weitere Planung der Lösungsumsetzung aus
Phase fünf. Das Problem wurde in diesem Schritt optimiert.
Erst im vierten Schritt der Implementierung wird die Lösung umgesetzt, wodurch eventuell neu resultierende „fuzzy situations“ entstehen.
Abbildung 2: Simplex Innovation Process (Basadur et al. 2000)
7
2.2 theoretische Grundlagen für GruppenKreativitätsunterstützungssysteme
2.2.1.2 Kreativitätsprozess nach Osborn und Parnes
Das Modell „Creative Problem Solving“ (kurz CPS) ist der Kreativitätsprozess von Alex
Osborn und Sidney Parnes (Parnes 1992). Dieser und der Prozess von Basadur (Kapitel
2.2.1.1) ziehen für die ersten sechs Phasen eine starke Parallele.
Osborn und Parnes wählten andere Bezeichnungen der Phasen, jedoch bleibt der Prozess
äquivalent. Die folgende Tabelle stellt die Benennung der Phasen gegenüber.
Schritt Phase nach Basadur
1
2
3
nach Osborn/ Parnes
1
Problemfindung
Zielfindung
2
Faktenbeschaffung
Faktenbeschaffung
3
Problemdefinition
Problemdefinition
4
Ideenfindung
Ideenfindung
5
Ideenbewertung und –auswahl
Lösungsfindung und –auswahl
6
Planung
Akzeptanzfindung
Tabelle 1 Kreative Prozesse nach Basadur und Osborn/Parnes
Osborne und Parnes greifen die Aufteilung der Schritte in zwei Phasen von Basadur auf
(Vgl. Abbildung 1). Sie beziehen sich bei der Erklärung dieser Aufteilung auf Guilford
(Guilford 1967). Er beschrieb als erster 1967 die nachstehende Theorie von zwei aufeinanderfolgenden Denkstilen.
Diese beiden aufeinander folgenden Denkstile die sich in jeder Phase der vorgestellten
Kreativitätsmodelle wiederholen und rekursiv sein können, werden in der Psychologie
divergentes und konvergentes Denken genannt.
Die divergente Phase entspricht dem „Einfall“ bei Basadur in der nach Resultaten gesucht
wird. Diese müssen die im Prozessschritt gestellte Aufgabe lösen können. Dabei ist Quantität wichtiger als die Qualität der gefundenen Resultate.
Diese Resultate werden in der konvergenten Phase (bzw. „Bewertung“ nach Basadur) anhand rationaler Kriterien begutachtet und die vielversprechendsten ausgewählt.
2.2.1.3 Kreativitätsprozess in Group Support Systems
Wie schon im Kapitel 2.1 erläutert wurde, müssen GSS auch kreative LösungsfindungsProzesse unterstützen können. Ein GSS kann zur Strukturierung daher an die zuvor eingeführten Kreativitätsprozesse (Vgl. Kap. 2.2.1) angelehnt werden. Dabei können die ein8
2.2 theoretische Grundlagen für GruppenKreativitätsunterstützungssysteme
zelnen Schritte und Phasen zum Beispiel als Workflow wiedergespiegelt werden. Nach
den Ergebnissen eines Experiments von Elam und Mead entstehen mehr kreative Ideen
als ohne Prozess (Elam und Mead 1990). Für die Untersuchung haben Gruppen mit einem
GSS gearbeitet, welches den Kreativitätsprozess von Osborn und Parnes umsetzt.
Ein solcher Workflow kann Fehler des Anwenders vermeiden. Besonders die Vollständigkeit der Überlegungen kann so gewährleistet werden (Forster 2009, S. 30).
Die in diesem Kapitel vorgestellten Prozessmodelle beschreiben den äußeren Blick auf
den Kreativitätsprozess. Diese bieten jedoch kein Modell für die inneren Prozesse. Wie
ein GSS die divergenten und konvergenten Denkweisen einer Person unterstützen kann,
muss daher weitere Überlegungen mit einbeziehen.
2.2.2 Kreativitätstechniken
Da der Kreativitätsprozess keine Führung innerhalb eines Prozessschrittes vorgibt, sollten
GSS hier zusätzlich auf Kreativitätstechniken zurückgreifen (Vgl. Kap. 2.2.1).
Eine Überlegung dazu liefert die Definition von H. Geschka über Kreativitätstechniken:
für Gruppen oder einzelne Personen können Kreativitätstechniken durch Denk- und
Verhaltensregeln zur Ergänzung von Ideen anregen (Geschka und Lantelme 2005, S. 288).
Es gibt eine große Anzahl von Kreativitätstechniken, die meistens von Praktikern entwickelt wurden. Sie beziehen sich somit selten auf theoretische Ansätze und sind nur mäßig
wissenschaftlich geprüft (Forster 2009, S. 17).
Im Folgenden werden Kreativitätstechniken vorgestellt, die für eine Umsetzung innerhalb
eines GSS vorstellbar wären.
2.2.2.1 Morphologische Analyse
Für die Produktentwicklung findet diese Technik besondere Verwendung. Dabei wird das
eigentliche Problem in Subprobleme aufgeteilt. Für diese wird einzeln nach einer Lösung
gesucht. In einem nächsten Schritt werden mögliche Kombinationen der Lösungen zusammengefasst bewertet.
Beispiel
Eine Schreinerei möchte ein neues Bett auf den Markt bringen. Dieses Problem wird in
die Teilprobleme Form (Quadratisch, Rechteckig, Rund, Oval,…), Breite (90 cm, 120 cm,
9
2.2 theoretische Grundlagen für GruppenKreativitätsunterstützungssysteme
140 cm, 160 cm, etc.) und Material (Holz, Plastik, Metall, …) aufgeteilt. Daraus könnte als
neue Kombination ein rundes Bett mit einem Radius von 90 cm aus Plastik entstehen.
2.2.2.2 Brainstorming
Brainstorming wird zur Lösungsfindung in Gruppen angewandt. Die Mitglieder generieren Lösungen durch verbales mitteilen ihrer Ideen zu einem gemeinsamen Problem. Dabei müssen die vom Entwickler Alex Osborn festgehaltenen Regeln beachtet werden (Osborn 1953):
•
Kritik ist nicht erlaubt
•
wilde und unübliche Lösungen sind ausdrücklich erwünscht
•
das Verbessern von bereits geäußerten Ideen ist ausdrücklich erwünscht
•
es sollen möglichst viele Ideen generiert werden (Quantität vor Qualität)
2.2.2.3 Reizwortmethode
Um auf ausgefallene Lösungsansätze zu einem Problem zu kommen, kann es helfen Allegorien eines frei gewählten Wortes mit dem Problem sinnbildlich zu verknüpfen. Dabei
soll das Wort aus einem komplett andern Bereich stammen. Das Wort kann auch durch
ein Bild ersetzt werden, man spricht dann von einem „Reizbild“. Diese Technik kann auch
nur von einer einzelnen Person verwendet werden.
Beispiel
Eine Dienstleistungsfirma sucht einen neuen Vertriebskanal für ihre „Musikanlagen für
Events“. Ist das gegebene Wort bzw. Bild ein Taschenmesser könnte dieses mit der Allegoration „alles Mögliche Equipment schnell griffbereit und transportabel“ verbunden
werden. Auf das eigentliche Problem angewandt führt das Taschenmesser zu einem Lieferwagen mit einer integrierten Musikanlage für zum Beispiel Straßenfeste.
2.2.2.4 Annahmenumkehr
Existiert zu einem Problem eine naheliegende Lösung, können durch diese Technik weitere kreative Lösungen gefunden werden. Dafür wird die bisherige Lösung für einen anderen Blickwinkel komplett umgestülpt.
Beispiel
Ein neuartiger Säuberungsdienst soll entwickelt werden. Normalerweise säubert der
Dienstleister beim Kunden. Umgekehrt würden die Kunden beim Dienstleister reinigen.
10
2.2 theoretische Grundlagen für GruppenKreativitätsunterstützungssysteme
Der daraus entstehende Dienst wäre ein Unternehmen welcher Reinigungsdienste vermittelt (z.B. Fensterputzer, Büroreiniger, etc.).
2.2.2.5 Kreativitätstechniken in Group Support Systems
Bisher konnte noch nicht theoretisch bewiesen werden, dass Kreativitätstechniken als
Grundlage für GSS sinnvoll sind. Viele empirische Ergebnisse bezeugen jedoch dieses
Phänomen (Proctor 1989).
Ein Problem bei der Entwicklung von GSS ist die Auswahl von nur einer Kreativitätstechnik. Es gibt jedoch eine große Menge, die die divergenten und konvergenten Phasen
unterstützen können. Durch nur eine Technik versucht das GSS jedes Problem auf die
gleiche Weise zu lösen. Diese Starrheit kann beim Anwender Akzeptanzprobleme der
Lösung hervorrufen (Forster 2009, S. 31).
2.2.3 Sozialpsychologie in der Gruppe
„Die kreative Leistung in einer konkreten Situation wird sowohl durch Persönlichkeitsmerkmale als auch durch den situativen Kontext beeinflusst.“
(Forster 2009, S. 9)
Demnach ist es von Bedeutung in welcher Situation ein kreativer Prozess durchlaufen
wird und mit welcher Unterstützung. Zusätzlich wird dieser zumeist nicht allein durchlaufen. Für diese Arbeit wird die Geschäftsmodellentwicklung nur in einem kollaborativem Entstehungsprozess verwendet.
Daher müssen auch positive und negative Auswirkungen von Gruppen beachtet werden.
Die Anwesenheit von anderen Personen führt zum Beispiel zu einer physiologischen Erregung. Dies spiegelt sich beispielsweise in einem erhöhten Puls wieder. (Werth und
Mayer 2008, S. 280)
2.2.3.1 Konformitätsdruck
Gruppenmitglieder können vielen unterschiedlichen ethnischen, gesellschaftlichen oder
anderen Gruppen angehören. Dadurch kann ein sozialer Konformitätsdruck entstehen,
der großen Einfluss auf einzelne Mitglieder ausüben kann. Dieser negative Einfluss kann
zu schwächeren Leistungen des Mitglieds oder weniger aktive Teilnahme an Gruppendiskussionen führen (Paulus et al. 2002). Durch bestehende Hierarchien, wie sie in Unternehmen existieren, wird der Druck nochmals verstärkt (Collaros und Anderson 1969).
11
2.2 theoretische Grundlagen für GruppenKreativitätsunterstützungssysteme
2.2.3.2 Gruppenleistung
Die folgenden Erläuterungen beziehen sich auf das Buch „Sozialpsychologie der Gruppe“
von S. Stürmer und B. Siem (Stürmer und Siem 2013, S. 38–41).
Die Leistung die eine Gruppe erbringen kann, hängt stark von den äußeren Umständen
und den Leistungen jedes Mitglieds ab. Um gute äußere Umstände für eine höhere Gruppenleistung zu gestalten, wird ein Grundverständnis dieser benötigt.
Ein Umstand der sich negativ auf die Gruppenleistung auswirkt ist der Koordinationsverlust. Die Leistung jedes Mitglieds wird stark durch nicht klar geklärte oder ineffektive
Aufgabenverteilungen gesenkt. Auch fehlende oder schwache Kommunikationsstrukturen
führen zu einer schlechteren Gruppenleistung. Um dem negativen Einfluss des Koordinationsverlustes entgegen zu wirken, ist es hilfreich die Aufgabenverteilung den Stärken
und Schwächen der Mitglieder anzupassen und diese zu berücksichtigen.
Ebenfalls negativen Einfluss auf die Gruppenleistung hat ein Motivationsverlust. Dieser
spiegelt sich in drei Arten wieder. Soziales Faulenzen aller Mitglieder kann sich aufgrund
fehlender Bewertbarkeit des Gruppenergebins einstellen. Ist dagegen nur ein einzelnes
Mitglied von Leistungsverlust betroffen, könnte dies auf soziales Trittbrettfahren zurück
geführt werden. Dabei sieht sich ein Mitglied nicht in der Pflicht weitere Leistung zu erbringen, da sich bereits genug Gruppenmitglieder engagieren. Im Gegenzug fühlt sich ein
Einzelner ausgenutzt, wenn andere Mitglieder weniger Engagement zeigen wie er. Der
sogenannte Trotteleffekt senkt seine Leistung.
Neben den genannten negativen Effekten der Gruppenbearbeitung entstehen auch große
Motivationsgewinne, weswegen die Gruppenarbeit gern zur Ergebnisfindung verwendet
wird. Zum einen kann ein Einzelner sich durch die hohen Leistungen der anderen Mitglieder in einem Wettbewerb sehen (sozialer Wettbewerb). Dadurch steigt die Leistung
des Einzelnen und somit die gesamte Gruppenleistung. Zum anderen führt auch die soziale Kompensation zu einer Leistungssteigerung von starken Gruppenmitgliedern. Sie gleichen die schwächeren Leistungen Einzelner zur Erreichung des Gruppenziels aus. Schwächere Gruppenmitglieder entwickeln im Gegensatz leistungssteigernden Ehrgeiz, um
nicht für schlechte Gruppenergebnisse verantwortlich gemacht zu werden.
2.2.3.3 Unterstützung kollaborativer kreativer Prozesse durch Group Support Systems
Ein GSS muss nicht nur den eigentlichen kreativen Prozess (Vgl. Kap. 2.2.1.3) unterstützen, sondern auch die Gruppeneinflüsse berücksichtigen. Zuvor wurden bereits negative
12
2.2 theoretische Grundlagen für GruppenKreativitätsunterstützungssysteme
Einflüsse vorgestellt, die die Leistung einer Gruppe beeinträchtigen können. Diese könnten von einem GSS minimiert werden. Dafür gibt es verschiedene Ansätze. Diese Ansätze
wirken aber nur, wenn die Gruppenmitglieder an unterschiedlichen Orten über das System kommunizieren.
Ein bisher schon oft positiv evaluierter Ansatz ist die Anonymisierung von Gruppenmitgliedern im System (z.B. Connolly et al. 1990). Der Konformitätsdruck (Vgl. Kap. 2.2.3.1)
kann dadurch abgeschwächt werden und die Ideen der einzelnen Mitglieder können konstruktiver behandelt werden. Es entsteht durch die Anonymisierung somit eine höhere
Gruppenleistung (Forster 2009, S. 33).
Ein weiterer Ansatz versucht das Problem des Trittbrettfahrens zu vermeiden (Vgl. Kap.
2.2.3.2). Dabei soll durch einen Sozialvergleich ein Sozialer Wettbewerb (Vgl. Kap.
2.2.3.2) entstehen, der die negativen Einflüsse absorbiert. Die Anonymisierung verhindert
eine Zuordnung von Leistung zu Mitgliedern, wodurch ein sozialer Wettbewerb nur erschwert auftritt. Das Auftreten von Trittbrettfahrern wird eher noch erhöht. Shepherd et
al. benutzte für einen Test daher eine fiktive Vergleichsgruppe, die den Sozialen Wettbewerb steigern sollte. Dabei verglichen sich die beiden Gruppen anhand der Anzahl der
generierten Ideen, wodurch eine Steigerung der Gruppenleistung erzielt wurde (Shepherd
et al. 1995). Der Einsatz von Pseudonymen ist eine weitere Möglichkeit. Die Anonymität
bleibt bewahrt und gleichzeitig ist ein Sozialer Wettbewerb unter den Mitgliedern möglich (Forster 2009, S. 34).
Ein zusätzlicher Ansatz möchte Produktionsblockaden vermeiden, wie sie zum Beispiel
beim Brainstorming entstehen. Während Gruppenmitglieder einer Idee eines Mitglieds
zuhören und diese verarbeiten, können sie keine eigenen Ideen generieren. Eine parallele
Ideeneingabe, über ein GSS, kann dem entgegen wirken. Eine Studie bestätigte dieses
Vorgehen anhand einem starken Anstieg der Gruppenleistung (Valacich et al. 1994, S.
460–461).
GSS können also schon durch sehr einfache Funktionalitäten, wie der Anonymisierung
oder parallelen Eingabe, die Gruppenleistung stark erhöhen.
Zusammenfassend sollte daher ein GSS verschiedene Kreativitätsprozesse zur Strukturierung nutzen, welche den Anwender leiten und mit Information versorgen soll. GSS sollten flexible Kreativitätstechniken zur Unterstützung umsetzen und negative Gruppeneinflüsse vermeiden.
13
2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model
Canvas
Im Folgenden wird genauer auf das Model zur Geschäftsmodellentwicklung eingegangen,
welches im Rahmen dieser Arbeit berücksichtigt wird.
2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas
Jedes Unternehmen, das Wertschöpfungen anbietet und vertreibt, hat ein Geschäftsmodell. Manche sind größer und stehen stark im Fokus (Nespresso), andere sind vermutlich
nicht einmal dokumentiert (kleiner Bäcker um die Ecke). Ein dokumentiertes Geschäftsmodell bringt jedoch vielversprechende Möglichkeiten mit sich. Dies zeigen die Erfolge
von mittlerweile großen Unternehmen wie Amazon, Apple und Skype (Gassmann et al.
2013, S. 4–5).
Doch was ist ein Geschäftsmodell und aus was setzt es sich zusammen? Seit dem ersten
Aufkommen des Begriffs „Geschäftsmodell“, haben viele Forscher sich mit diesem aus einander gesetzt. Dabei wurden Definitionen vom Geschäftsmodell und seinen Komponenten festgehalten.
Einer der ersten ist Paul Timmers. Seine Definition aus dem Jahre 1998 wird trotz der stetigen Weiterentwicklung dennoch weiter zitiert und verwendet.
An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; and
A description of the potential benefits for the various business actors; and
A description of the sources of revenues.
(Timmers 1998, S. 2)
Ein Geschäftsmodell soll demnach beschreiben, was, wie und wem einen Wert vermittelt
wird. Diese Definition nutzt der „St. Galler Business Model Navigator“, der 55 innovative
Konzepte eines Geschäftsmodells beschreibt. Diese können als Beispiele für das eigene
Geschäftsmodell verwendet werden. Eine Modellierung für eigene Ideen bietet diese Lektüre allerdings nicht (Gassmann et al. 2013).
Osterwalder und Y. Pigneur vereinfachen diese Definition nochmals und begründen auf
dieser ihr Model des „Business Model Canvas“. Sie definieren ein Geschäftsmodel als
Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. […]
Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll.
(Osterwalder et al. 2011, S. 18–19)
14
2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model
Canvas
2.3.1 Business Model Canvas
Um diese Blaupause zu entwickeln nutzt A. Osterwalder neun grundlegende Bausteine.
Diese bilden die vier wichtigsten Unternehmensbausteine ab: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Überlebensfähigkeit.
Die neuen Bausteine werden im Folgenden anhand des Buchs „Business Model Generation“ (Osterwalder et al. 2011) vorgestellt.
2.3.2 die neun Bausteine des BMC
Kundensegmente (Customer Segments)
Die Gründer eines Unternehmens sollten sich zu Beginn der Geschäftsmodellentwicklung
darüber einig sein, für wen die zu erbringende Leistung einen Wert schafft. Dabei ist darauf zu achten, dass die einzelnen Kundensegmente wirklich von Grund auf verschieden
sind. Erst wenn ein Kunde durch andere Angebote, Distributionskanäle und Beziehungen
erreicht werden kann, unterscheidet er sich von einem anderen Kunden des Unternehmens. Das Ziel des Geschäftsmodells muss es sein, die Bedürfnisse aller Kundensegmente
zu erfüllen.
Die Wahl der Kundensegmente bestimmt bereits am Anfang die grobe Richtung in die,
die Entwicklung gehen soll.
Kunden können entweder sehr spezielle Bedürfnisse haben, wodurch das Geschäftsmodell
einen Nischenmarkt erschließt oder eher essentielle Bedürfnisse mitbringen, für einen
Massenmarkt, wie die Unterhaltungselektronik.
Zudem können die Beziehungen zwischen den Kundensegmenten sehr unterschiedlich
sein. Gibt es von einem Kundensegment unterschiedliche Ausprägungen, z.B. im Bedarf,
sollten diese segmentiert werden. Wenn die Kundensegmente voneinander abhängig sind,
spricht man von Multi-sided Markets, wie Bieter und Verkäufer bei ebay. Beide Kundensegmente sind notwendig, damit das Geschäftsmodell realisierbar ist.
Ein anderes Extremum sind diversifizierte Kundensegmente. Diese haben komplett unterschiedliche Bedürfnisse die beide von einem Unternehmen erfüllt werden. Solche Unternehmen entstehen meist durch ein bestehendes Geschäftsmodell, bei dem ein weiterer
Wert erschaffen wird, der für das eigentliche Kundensegment nicht benötigt wird. Amazon ist ein gutes Beispielunternehmen, bei dem die benötigte Infrastruktur für den Vertrieb von Gütern auch anderen Unternehmen angeboten wird.
15
2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model
Canvas
Wertangebote (Value Propositions)
Die Wertangebote sind die Pakete, die es dem Unternehmen ermöglichen dem gewählten
Kundensegment ein Bedürfnis zu erfüllen. Dieses Angebot kann ein Bedürfnis erfüllen,
welches den Kunden zuvor nicht bewusst war. Diese Innovation, bzw. Neuheit, kann eine
neue Technologie oder Dienstleistung sein.
Falls ein bestehendes Geschäftsmodell erweitert werden soll, kann dies oftmals sehr leicht
über das Wertangebot geschehen. Die bestehende Leistung kann erhöht oder die speziellen Kundenwünsche auf die bestehenden Werte zugeschnitten werden. Wichtige Faktoren werden zunehmend auch das Design und die Marke eines Produkts. Auch eine Kostenreduktion für den Kunden kann das Geschäftsmodell erweitern. Zudem sind die Zugänglichkeit, Anwenderfreundlichkeit und Risikominderung für den Kunden drei wesentliche Gründe ein Produkt oder eine Dienstleistung zu nutzen.
Kanäle (Channel)
Wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, kann der Kanal über den der Wert an den
Kunden übermittelt wird, eine ausschlaggebende Rolle spielen. Diese Kommunikations-,
Distributions- und Verkaufskanäle hängen sehr von der Wertschöpfung ab. Das Ziel sollte
aber immer das Gleiche sein. Die Kunden müssen über die Kanäle bei allen Verkaufsphasen unterstützt werden: Zuerst muss der Kunde auf den Wert aufmerksam gemacht werden. Daraufhin entsteht die Bewertung des vom Unternehmen angebotenen Wertes durch
den Kunden. Folgt der Kauf, muss der Wert dem Kunden vermittelt werden. Im Anschluss an den Kauf muss der Kunde weiter betreut werden.
Wichtig bei der Wahl der Kanäle ist eine gute Mischung zwischen direkten und indirekten Kanaltypen. Diese Kanaltypen könne von dem Unternehmen selbst oder von Partnern
betrieben werden. Dabei sollte die Summe der Kanäle dem Kunden in allen zuvor genannten Verkaufsphasen eine Betreuung ermöglichen. Beispiele für direkte Kanäle sind
eine interne Verkaufsabteilung oder der Internetverkauf. Indirekte Kanäle sind eigene
Filialen oder Großhändler bzw. Partnerfilialen.
Kundenbeziehungen (Customer Relations)
Um eine verbesserte und erhöhte Kundenakquise, Kundenpflege und Verkaufssteigerung
zu erzielen, bedarf es an Kundenbeziehungen, die von persönlich bis automatisiert reichen können.
Pro Kundensegment können mehrere Arten von Kundenbeziehungen verwendet werden.
Dabei ist die Intensivste, die individuelle persönliche Unterstützung, bei der ein Kunden16
2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model
Canvas
berater über einen langen Zeitraum einem Kunden zugeordnet ist und diesem in allen
Verkaufsphasen begleitet. Die einfachste Bindung wird durch die Selbstbedienung beschrieben, welche dem Kunden alle benötigten Mittel für die Verkaufsphasen zur Verfügung stellt.
Neuere Ansätze ermöglichen dem Kunden, selbst ein Bestandteil der Kundenbeziehung zu
werden. In sogenannten „Communities“ tauschen sich Kunden, die bereits im Verkaufsprozess eingestiegen sind, mit weiteren aus. Zusätzlich können Unternehmen dort intensiver auf Kunden eingehen ohne eine individuelle persönliche Unterstützung zu nutzen.
Auch die Mitbeteiligung von Kunden am Unternehmen wird zunehmend von Unternehmen genutzt, um für ihre Kunden zusätzliche Werte zu schaffen. So nutzt beispielsweise
Amazon die Kundenbewertungen, als weitere Unterstützung für Neukunden bei deren
Bewertung des Produkts.
Einnahmequellen (Revenue Streams)
Jedes Unternehmen muss gewährleisten, dass es am Ende des Monats keine roten Zahlen
schreibt. Dafür werden Einnahmequellen benötigt, die unterschiedliche Ausmaße haben
können. Pro Kundensegment können es mehrere verschiedene Zahlungen für verschiedene Werte sein. Die Hauptunterscheidung liegt dabei bei einmal Zahlungen oder fortlaufende Zahlungen.
Es gibt viele verschiedene Arten, Einnahmen zu bekommen: Einmal Zahlungen sind dabei
Verkauf von Wirtschaftsgütern, Nutzungsgebühren von Dienstleistungen, Werbung für
fremde Werte, Maklergebühren für Vermittlungen oder Lizenzgebühren. Wiederkehrende Einnahmen garantieren dauerhafte Einnahmen z.B. durch Mitgliedsgebühren für dauerhafte Dienstleistungen oder Vermietung von Wirtschaftsgütern.
Sehr wichtig neben der Wahl der Einnahmequelle. ist der eigentliche Preis für das Wertangebot des Unternehmens. Diese sollten sorgsam gewählt werden, da der Preis oft mit in
die Produktbewertung des Kunden einfließt. Dabei kann ein Unternehmen zwischen
Festpreisen oder variablen Preisen, wie sie durch Verhandlungen, Echtzeitmarktwert oder
Auktionen entstehen.
Für jede Art von Wertangeboten gibt es die richtige Preisgestaltung, die es dem Unternehmen ermöglicht von seinen Kundensegmenten das Maximum an Einnahmequellen zu
erreichen.
17
2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model
Canvas
Schlüsselressourcen (Key Resources)
Um Wertangebote, Kundenbeziehungen und Kanäle zu schaffen, benötigt jedes Unternehmen Wirtschaftsgüter. Diese können physisch (Maschinen, Infrastruktur), intellektuell (Patente, Kundenstammdaten), menschlich (Wissenschaftler, Verkäufer) oder finanziell sein.
Kann ein Unternehmen ein Wirtschaftsgut, welches für die Wertschöpfung notwendig
ist, nicht selbst erbringen, kann dies von Partnern geliefert werden.
Schlüsselaktivitäten (Key Activities)
Die eigentliche Wertschöpfung eines Unternehmens besteht in den Schlüsselaktivitäten.
Diese Handlungen sind notwendig um die Ressourcen in Werte für die Kundensegmente
zu wandeln. Diese Handlungen hängen stark vom Geschäftsmodell ab und lassen sich
hauptsächlich in drei Kategorien unterteilen: Produktion, Problemlösung und Plattform/
Netzwerk.
Jede dieser Kategorien benötigen Schlüsselressourcen, die auf diese Art der Wertschöpfung abzielen. Bei der Produktion sind es Maschinen und Menschen, die große Mengen
oder eine hohe Qualität des Wertangebots erschaffen. Individuelle Kundenwünsche gehen oft mit Problemlösungen einher. Für diese sind ein gut funktionierendes Wissensmanagement und kontinuierliche Schulungen notwendig. Eine Plattform im Gegensatz, muss
immer weiter gepflegt und entwickelt werden, da über diese eine Dienstleistung angeboten wird. Dafür muss ein gutes Plattformmanagement bestehen und die Bewerbung der
Plattform essentiell sein.
Schlüsselpartnerschaften (Key Partner)
Alle Aktivitäten und Ressourcen, die nicht das Unternehmen besitzt, werden durch Partner und Lieferanten beigetragen. Diese sind die Schlüsselpartnerschaften des Unternehmens. Dabei kann die Partnerschaft der Grundstein des Geschäftsmodells sein. Für eine
mit Kosten verbundene Partnerschaft gibt es drei verschiedene Motivationen.
Durch Ausnutzung von Mengenvorteilen bei Partnern können Kosten eingespart werden,
z.B. durch die Auslagerung von Infrastruktur. Auch die Minimierung von Risiken ist ausschlaggebend bei dem Zusammenschluss von mehreren auch konkurrierenden Unternehmen, bei einem neuen Projekt. Die Hauptmotivation ist in den meisten Fällen jedoch,
dass ein Unternehmen allein nicht alle Ressourcen für die Erbringung des Wertangebots
besitzen kann. Daher werden andere Unternehmen, die diese Ressourcen als Wertangebot
18
2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model
Canvas
liefern, als Partner in die eigene Wertschöpfungskette mit aufgenommen. Diese Werte
können Wissen, Lizenzen oder Zugang zu neuen Kunden sein.
Kostenstruktur (Cost Structure)
Die benötigten Ressourcen und Aktivitäten um das Wertangebot des Geschäftsmodells zu
schaffen, verursachen Kosten. Diese werden in der Kostenstruktur zusammengefasst. Dabei muss bei der Geschäftsmodellentwicklung über die Art der Wertschaffung entschieden werden. Stehen die Minimierung der Kosten im Vordergrund spricht man von einer
kostenorientierten Wertschaffung. Soll dagegen die Qualität des Produkts oder Dienstleistung maximiert werden, wird wertorientiert gearbeitet.
Auch diese Kosten können wie die Einnahmequellen unterschiedliche Arten aufweisen.
Fixkosten entstehen z.B. durch Mieten. Variable Kosten steigen oder sinken mit der produzierten Menge. Steigenden Mengen können auch Kosten durch Mengenvorteile reduzieren.
2.3.3 Beispiel eines Business Model Canvas
Abbildung 3 Geschäftsmodell der Firma Nespresso (Pigneur 2012)
Yves Pigneur zeigt in einem Video ein Beispiel für die Abbildung eines Geschäftsmodels
mit dem Business Model Canvas anhand der Tochterfirma von Nestlé - Nespresso.
19
2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model
Canvas
Die Strategie des Unternehmens Nespresso liegt in dem Genuss von Kaffee, wie traditionell in Italien. Um dies zu ermöglichen verwendet Nespresso spezielle Kaffeemaschinen
und dem dazugehörigen Kaffee in Form von Kapseln. Dies sind die Wertangebote (VP)
des Geschäftsmodels.
Die Kaffeemaschinen vertreibt das Unternehmen über Einzelhändler. In den Anfängen
hauptsächlich über Partnerfilialen, später auch in eigenen Stores. Diese Kanäle (CH) können von Haushalten und Unternehmen sehr gut erreicht werden. Diese Kunden (C$) von
Nespresso haben das gleiche Bedürfnis, jedoch mit unterschiedlich hohem Verbrauch von
Kaffee. Daher sind die Maschinen von Unternehmen meist größer und bieten gleichzeitige Kaffeeerstellung an.
Für die Maschinen gibt es spezielle Kapseln, mit denen der Kaffee produziert wird. Diese
werden nur direkt über das Unternehmen verkauft. Dafür bietet Nespresso verschiedene
Kanäle an. Kunden können über die Internetseite, per Email, per Telefon oder in einem
von vielen Nespresso Stores in größeren Städten, die Kapseln erwerben. Der wiederkehrende Verkauf der Kapseln bietet dem Unternehmen eine sehr gute Kundenbeziehung
(CR). Zusätzlich kann jeder Besitzer eine Maschine dem „Nespresso Club“ beitreten. Dieser bringt dem Mitglied zusätzliche Vorteile, wie zum Beispiel keine Wartezeit an den
Nespresso-Store Kassen.
Das Unternehmen hat durch die beiden Werteangebote zwei Einnahmequellen (R$), den
Verkauf von Maschinen und Kapseln.
Die Produktion der Maschinen hat Nespresso von Beginn an ausgelagert, wie zum Beispiel
an die Firma Krups. Die Produktion der Kapseln übernimmt das Unternehmen selbst. Es
benötig daher nur den Kaffee, der von Kaffeebauern erzeugt wird. Diese beiden Lieferanten sind die Schlüsselpartner (KP) des Unternehmens.
Der Kaffee der Bauern zählt zu den Schlüssel Ressourcen (KR) von Nespresso, zu denen
auch die Produktionsfabriken zählen. Sehr bedeutsam für den Erfolg von Nespresso sind
jedoch die Vertriebskanäle, die Marke selbst und vor allem die Patente für Maschinen und
Kapseln.
Diese Ressourcen werden für Schlüsselaktivitäten (KA) genutzt oder durch diese produziert. Produktion der Kapseln, Marketing und Vertrieb sind die Hauptaktivitäten von
Nespresso.
20
2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model
Canvas
Diese Aktivitäten verursachen Kosten (C$), die kleiner bleiben müssen, als die Einnahmequellen erwirtschaften, um ein rentables Geschäftsmodell zu schaffen.
21
3.1 Vorgehen Zusammenfassung
3 Methode
3.1 Vorgehen Zusammenfassung ...................................................................................................... 22
3.2 Kriterien zur Softwarebewertung ............................................................................................... 23
3.2.1 Festlegung der Kriterien ...................................................................................................... 23
Umsetzung des BMC im Vergleich zu Stift und Papier......................................................... 23
Zusätzliche Funktionalitäten ................................................................................................ 24
Kreativitätsprozess ............................................................................................................... 24
Kreativitätstechniken ........................................................................................................... 24
Steigerung der Gruppenleistung .......................................................................................... 24
3.2.2 Gewichtung der Kriterien .................................................................................................... 25
3.2.3 Bewertung der Kriterien ...................................................................................................... 27
3.3 Software zur BMC Generierung .................................................................................................. 30
3.3.1 Strategyzer ........................................................................................................................... 31
3.3.2 Canvanizer ........................................................................................................................... 31
3.3.3 BMCanvas ............................................................................................................................ 31
3.3.4 LeanMonitor ........................................................................................................................ 32
3.1 Vorgehen Zusammenfassung
Um eine genaue Aussage über die Unterstützung von Software für den BMC zu machen,
werden folgende Schritte ausgeführt.
Zuerst wird Software gesucht, die in irgendeiner Weise den BMC abbilden kann. Diese
Tools werden daraufhin nach einer ersten objektiven Einschätzung der Funktionalitäten
in drei Leistungsgruppen eingeteilt (Basic, Standard und Premium).
Aus diesen Gruppen wird jeweils ein Tool ausgewählt, das stellvertretend für diese Gruppe bewertet wird. Diese Tools zeichnen sich dadurch aus, dass sie alle Funktionen der
Tools in dieser Gruppe abbilden. Zusätzlich zu diesen, wird das Tool vom Entwickler des
BMC A. Osterwalder in die Bewertung mit aufgenommen.
Im nächsten Schritt werden diese vier Tools mit den Kriterien eines GSS verglichen. Dabei wird Wert gelegt auf die Umsetzung von einem Kreativitätsprozesses, Kreativitätstechniken und Verbesserung der Gruppenleistung.
Durch diese Schritte entsteht eine Bewertungsmatrix, die zum Schluss, Folgerungen zu
den Forschungsfragen dieser Arbeit ermöglichen.
22
3.2 Kriterien zur Softwarebewertung
Grundlagen erfassen
Kriterien anhand der
Grundlagen aufstellen
Tools auswählen
Tools bewerten
existierende Softwarearten
zur Abbildung des BMC
suchen
Kriterien festlegen (BMC,
Kreativität,
Sozialpsychologie)
Gesammtliste aller Tools
erstellen
Tools nach den Kriteren
bewerten
theoretische Grundlagen
dieser Softwareart
ermitteln
Kriterien gewichten
Einteilung in Kategorien
Ergebnisse ermitteln
Geschäftsmodellentwicklu
ng mit Hilfe des BMC
definieren
Ausprägungen der
Kriteren festlegen (fünf
stufige Skala)
wahl eines Tools pro
Kategorie
mögliche Schlüsse ziehen
Abbildung 4 Methodisches Vorgehen
3.2 Kriterien zur Softwarebewertung
In diesem Kapitel werden die Kriterien zur Softwarebewertung festgelegt und gewichtet.
Zusätzlich wird eine Möglichkeit dargestellt mit der diese Kriterien später bewertet werden.
3.2.1 Festlegung der Kriterien
In den vorangegangenen Kapiteln wurde eine Grundlage für Kriterien geschaffen, die geeignet sind Funktionalitäten der Software zu bewerten.
Mit den folgenden Bewertungskriterien wird im Kapitel 3.3, die im Rahmen dieser Arbeit
vorgestellte Software bewertet. Dabei stellt der Überpunkt das Hauptkriterium dar und
die Unterpunkte jeweils ein zu bewertendes Unterkriterium
Umsetzung des BMC im Vergleich zu Stift und Papier
Unter diesen Bewertungspunkt fällt die 1:1 Abbildung des BMC im System:
•
Abbildung des Aufbaus wie in Kapitel 2.3.3
•
Beschreibung der einzelnen Blöcke (Fragen, Beispiele oder Erklärungstexte)
•
mehrere BMC-Ausarbeitungen pro Projekt; denn oftmals beinhaltet ein Geschäftsmodell mehrere Wertangebote, die zur Übersichtlichkeit besser in einzelnen BMCs dargestellt werden sollten
•
Notizen in den einzelnen Blöcken sollen bewegbar sein; denn Notizzettel sind
ebenfalls jederzeit versetzbar
•
da die Notizzettel zusätzlich auch andersfarbig sein können, sollten die Notizen
unterschiedliche Farben annehmen
23
3.2 Kriterien zur Softwarebewertung
Zusätzliche Funktionalitäten
Software bietet einige Funktionalitäten, die dem Anwender die Bedienung erleichtern soll
und über den BMC hinaus gehen. Diese Kriterien sind jedoch nur in geringem Maße relevant für die erfolgreiche Geschäftsmodellerstellung und gehen daher nur mit einer kleinen Gewichtung in die Endbewertung mit ein.
•
Notizen sind optimierbar (z.B. zusätzliche Notizen, Bemerkungen durch Gruppenmitglieder, …)
•
Protokoll der Notizen; dies kann hilfreich sein, wenn eine frühere Version des
BMC vielversprechender war, als die Aktuelle
•
Read-Only; wenn man das Geschäftsmodell gegebenenfalls durch eine Person außerhalb der Gruppe validieren lassen muss (z.B. Investor), ist eine Read-OnlyFunktion des BMC sehr hilfreich
•
Export/Import; der Export des BMC kann eine sehr nützliche Funktion sein, wenn
das Geschäftsmodell, für weitere Zwecke in ein Dateiformat generiert werden
muss (PowerPoint, JPG, …). Zur Sicherung des BMC außerhalb des Systems ist eine Importfunktion wünschenswert
•
zur besseren Verdeutlichung kann es hilfreich sein, ein bekanntes Geschäftsmodell
(z.B. Nespresso) als Beispiel dem Anwender bereitzustellen
•
sollten an einem Entwicklungspunkt zwei Lösungswege verfolgt werden, kann eine Kopierfunktion sehr nützlich sein
•
Der BMC bietet in den Blöcken Kostenstruktur und Einnahmequelle bereits einen
Ansatz zur Finanzplanung. Eine Weiterführung bis hin zu einem Finanzplan wird
jedoch von manchen Systemen angeboten
Kreativitätsprozess
Dieses Kriterium ist in die Phasen vom Kreativitätsprozess nach Osborn und Parnes unterteilt (Vgl. Kap. 0). Die Gesamtabdeckung des Prozesses wird durch die Unterstützung der
einzelnen Phasen durch das Tool beschrieben.
Kreativitätstechniken
Software kann entweder keine Kreativitätstechnik, genau Eine oder im besten Fall mehrere Techniken sehr flexibel einsetzen.
Steigerung der Gruppenleistung
Im Kapitel 2.2.3 sind Stärken und Schwächen der Bearbeitung in einer Gruppe aufgezeigt
worden, welche durch Softwarefunktionalitäten unterstützt, beziehungsweise vermieden
werden können.
24
3.2 Kriterien zur Softwarebewertung
•
mehrere Gruppenmitglieder pro Projekt/ BMC
•
gleichzeitiges Bearbeiten durch Mitglieder der Gruppe
•
anonymisiert oder Pseudonyme der Mitglieder
•
Unterstützung von Sozialem Wettbewerb
3.2.2 Gewichtung der Kriterien
Die einzelnen Kriterien haben unterschiedlich starke Auswirkungen auf die Unterstützung des BMC. Dabei sind einige Kriterien nur wünschenswert (Bewertung mit 1), andere
dagegen hilfreich (Bewertung mit 2) und wiederum andere unbedingt notwendig (Bewertung mit 3). Alle Funktionalitäten, die Kreativitätsprozesse, Kreativitätstechniken und
Gruppenarbeit unterstützen, wurden mit „unbedingt notwendig“ gewichtet. Ebenfalls die
Umsetzung aller Funktionalitäten des BMC, die auch Stift und Papier liefern, sind mit
„unbedingt notwendig“ beziehungsweise „hilfreich“ gewichtet worden. Die zusätzlichen
Funktionalitäten wurden nach ihrem Unterstützungsgrad für die Geschäftsmodelentwicklung gewichtet. Eine genaue Beschreibung der Gewichtung liefert die folgende Tabelle:
25
3.2 Kriterien zur Softwarebewertung
Kriterium
Umsetzung
3
Beschreibung
der Blöcke
3
Umsetzung
BMC im
Vergleich zu
mehrere BMC
Stift und
pro Projekt
Papier
Zusätzliche
Möglichkeiten zum
BMC
26
Gewichtung Begründung
2
Notizen Bewegen
3
Färbung der Notizen
3
Beschreibungen
pro Notiz
2
Kommentare
durch Gruppenmitglieder
1
Protokoll des
BMC
1
Read-Only Funktion
1
Export
2
Import
1
Beispiele
3
Kopierfunktion
2
Ohne die genaue Abbildung der 9 Blöcke kann
nicht vom BMC gesprochen werden. Somit würde das Tool nur generell Geschäftsmodelle entwickeln, ohne die Verwendung des BMC. Diese
Umsetzung ist daher unbedingt notwendig.
Ohne eine Beschreibung der Blöcke ist nicht
gewährleistet, dass der Anwender versteht wie
er die Blöcke ausfüllen sollte. Die Beschreibung
ist daher unbedingt notwendig.
Werden zu einem Projekt mehrere BMC entwickelt, z.B. als verschiedene Geschäftszweige oder
Varianten, kann es hilfreich sein diese pro Projekt zusammen zu fassen.
Wie echte Notizklebezettel sollten auch Notizen
im Tool leicht und schnell bewegbar sein. Diese
Funktion ist unbedingt notwendig auch im Bezug
auf die einfache Bedienbarkeit.
Um unterschiedliche Geschäftszweige oder Abhängigkeiten klar sichtbar zu machen, ist die
Färbung von Notizen notwendig.
Da der Platz auf einer Notiz sehr begrenzt ist,
kann es hilfreich sein, Beschreibungen zu einer
Notiz angeben zu können.
Um die Diskussion einer Notiz besser zu dokumentieren, sind Kommentare durch Gruppenmitglieder wünschenswert
Ein Protokoll eines BMC um zum Beispiel auf
einen früheren Stand zurück zukehren, ist wünschenswert.
Um Personen außerhalb der Gruppe (z.B. Investoren) einen Überblick zu geben, ist eine ReadOnly Funktion wünschenswert.
Auch der Export zu Dokumentationszwecken
bietet viele Möglichkeiten (mehr als Read-Only)
und ist daher sehr hilfreich
Eine Importfunktion ist im Gegensatz zum Export, lediglich wünschenswert.
Um den Aufbau und die Funktionsweise des
BMC besser zu verstehen sind Beispiele unbedingt notwendig.
Hilfreich ist auch eine Kopierfunktion, denn diese
erspart viel Arbeit wenn an einem Punkt das
Geschäftsmodell zwei oder mehr Varianten benötigt.
3.2 Kriterien zur Softwarebewertung
Finanzplanung
Zielfindung
Faktenbeschaffung
ProblemdefinitiKreativitäts- on
Ideenfindung
prozess
Lösungsfindung
und –Auswahl
Akzeptanzfindung
Kreativitäts- Sind welche vortechniken
handen?
Verbesserung der
Gruppenleistung
Gleichzeitiges
Bearbeiten
Mehrere Gruppenmitglieder
Anonymisiert?
Sozialer Wettbewerb?
1
3
3
3
Ob ein Geschäftsmodell auch rentabel ist zeigt
sich zum einen durch die BMC-Blöcke Kostenstruktur und Einnahmequellen und zum andern
durch einen Finanzplan. Dieser ist für die Erstellung eines Geschäftsmodells jedoch nur wünschenswert.
Wie in Kapitel 2.2.1.3 erläutert ist es unbedingt
notwendig, dass ein GSS einen Kreativitätsprozess abbildet. Daher wird jede Phase mit der
höchsten Zahl gewichtet.
3
3
3
3
3
3
3
Wie in Kapitel 2.2.2.5 erläutert ist es unbedingt
notwendig, dass ein GSS auch Kreativitätstechniken abbildet.
Wie in Kapitel 2.2.3.3 erläutert ist es unbedingt
notwendig, dass ein GSS negative Gruppeneffekte vermeidet. Daher werden alle in dieser Arbeit
vorgestellten Möglichkeiten die Gruppenleistung
zu erhöhen, mit der höchsten Zahl gewichtet.
3
Tabelle 2 Gewichtung der Kriterien
3.2.3 Bewertung der Kriterien
Um die Tools anhand der Kriterien zu bewerten wird für diese Arbeit eine fünfstufige
Skale verwendet, die im Folgenden festgelegt wird.
Bewertung mit 1
Funktion existiert nicht
Sollte das Tool in keinster Weise die Funktion, die das Kriterium beschreibt abbilden, erhält es einen Punkt. Sollte ein Tool die Gesamtpunktzahl gleich eins aufweisen, kann man davon ausgehen, dass keine bewertete Funktion in dem Tool abgebildet ist.
Bewertung mit 2
Funktion unterstützt nicht ausreichend
Erhält ein Kriterium die Bewertung zwei, ist zwar eine Funktion, die das Kriterium
27
3.2 Kriterien zur Softwarebewertung
beschreibt vorhanden, es reicht jedoch nicht zur vollen Unterstützung des bewerteten Kriteriums aus.
Bewertung mit 3
Funktion unterstützt ausreichend
Drei Punkte beschreiben die volle Abbildung der Funktion mit ausreichen Unterstützung. Somit garantiert das Tool in diesem Kriterium 100% Unterstützung.
Bewertung mit 4
Funktion geht über eine ausreichende Unterstützung hinaus
Sollte das Tool die beschriebene Funktion abbilden und dies dadurch eine mehr als
ausreichende Unterstützung des Kriteriums bieten, erhält es die Bewertung 4.
Bewertung mit 5
Übersteigt die Anforderung an Unterstützung bei Weitem
Erst wenn ein Tool eine Unterstützung anbietet, die weit über die eigentlich benötigte hinausgeht, kann dieses Kriterium mit 5 bewertet werden.
Die Berechnung des jeweiligen Durchschnitts wird durch die folgende Rechnung bestimmt. Als Beispiel dienen die angegebenen Beispielausprägungen.
Kriterium
Hauptkriterium Unterkriterium1
Unterkriterium2
Unterkriterium3
Gesamt
Gewichtung
G1 = 1
G2 = 3
G3 = 2
Bewertung
B1 = 5
B2 = 3
B3 = 1
2, 6�
[(G1 ∗ B1) + (G2 ∗ B2) + (G3 ∗ B3)] [(1 ∗ 5) + (3 ∗ 3) + (2 ∗ 1)]
=
= 2, 6�
(G1 + G2 + G3 )
1+3+2
Um eine Einschätzung für die Bewertung pro Kriterium zu liefern, wird in der Tabelle 3
pro Kriterium eine Beispielfunktion für 100% Unterstützung (Bewertung mit 3) vorgestellt.
Kriterium
Umsetzung
Umsetzung
BMC im
Beschreibung der
Vergleich zu Blöcke
Stift und
Papier
mehrere BMC pro
Projekt
28
Funktion für 100% Unterstützung
Alle neun Blöcke mit passenden Überschriften sind vorhanden
Pro Block werden die von A. Osterwalder vorgegeben Frage,
mögliche Ausprägungen und Beispiele dem Anwender zum
Verständnis gegeben.
Jeder User kann mehrere BMC anfertigen und über eine
Übersicht diese sehen und aufrufen.
3.2 Kriterien zur Softwarebewertung
Notizen Bewegen
Färbung der Notizen
Beschreibungen pro
Notiz
Kommentare durch
Gruppenmitglieder
Notizen können per Drag and Drop jedem beliebigen Block
zugeordnet werden.
Notizen können in verschiedenen Farben eingefärbt werden.
Jeder Notiz kann eine unbegrenzte Beschreibung hinzugefügt
werden, die nur begrenzt im BMC sichtbar ist, um Platz zu
sparen.
Gruppenmitglieder können Kommentare pro Notiz hinzufügen. Ausreichen ist dafür bereits ein extra Eingabefeld.
Es soll durch so ein Protokoll nachvollziehbar werden, wann
etwas geändert wurde. Die komplette Darstellung ist dafür
nicht
notwendig.
Zusätzliche
Einzelne Personen bekommen den Zugriff auf den BMC ohne
MöglichkeiRead-Only Funktion
ein Bearbeitungsrecht.
ten zum
BMC
Als Dokumentation reicht ein Export in ein uneditierbares
Export
Dateiformat, wie PDF aus.
Notizen können in einem vom Tool bestimmten Textformat
Import
importiert werden.
Ein einzelnes Beispiel eines BMC soll gegeben sein.
Beispiele
Der aktuelle Stand des BMC kann in ein neues kopiert werKopierfunktion
den.
Pro Notiz können Kosten oder Einnahmen bestimmt werden.
Finanzplanung
Für jede Phase bietet das Tool Arbeitshilfen und InformatioZielfindung
nen an. Zusätzlich leitet es den Anwender zur jeweiligen
Faktenbeschaffung
nächsten Phase. Arbeitshilfen können Dokumentation sein
Problemdefinition
oder Hilfsmittel für die bessere Führung durch den KreativiKreativitätsIdeenfindung
tätsprozess. Die Bewertung dieses Kriteriums wird jeweils pro
prozess
Lösungsfindung und – Tool genauer beschrieben.
Auswahl
Akzeptanzfindung
Kreativitäts- Sind welche vorhan- Das Tool bietet eine Kreativitätstechnik an.
techniken
den?
Gruppenmitglieder können gleichzeitig an einem BMC arbeiGleichzeitiges Bearten.
beiten
Protokoll des BMC
Verbesserung der
Gruppenleistung
Mehrere Gruppenmitglieder
Es können mehrere Personen auf ein BMC zugreifen. Einzelne
Profile sind nicht notwendig.
Mitglieder sind anonymisiert, da keine Namen angezeigt/
gespeichert werden.
Sozialer Wettbewerb kann durch abbilden von Bearbeitungen
Sozialer Wettbewerb?
pro Mitglied entstehen.
Anonymisiert?
Tabelle 3 Beispielfunktionen einer Software
29
3.3 Software zur BMC Generierung
3.3 Software zur BMC Generierung
Es gibt eine große Menge an Systemen (im weiteren Verlauf Tools genannt), die den BMC
abbilden. Sie unterscheiden sich auf den ersten Blick anhand des Funktionsumfangs und
der Verfügbarkeit des Tools. Einige sind ausschließlich als App verfügbar und somit nur
für Anwender mit einem passenden Endgerät nutzbar. Um Tools mit einem großen Funktionsumfang nutzen zu können sind häufig kostenintensive Lizenzen notwendig.
Alle Tools die bis zum August 2014 über die Suchmaschinen „Google Suche“, „Playstore“
und Apples „AppStore“ mit verschiedenen Suchbegriffen gefunden wurden sind in der
Tabelle 4 aufgelistet. Diese Tools sind in drei Kategorien anhand einer ersten Einschätzung der Funktionen eingeteilt worden. Ausgenommen sind dabei Apps, da nur Tools auf
der gleichen Plattform bewertet werden sollen. Diese Einteilung erfolgte anhand der Kriterien „Umsetzung des BMC im Vergleich zu Stift und Papier“ (Kriterium 1) und „Zusätzliche Funktionalitäten“ (Kriterium 2) (Vgl. Kap. 3.2). Basic Tools bilden dabei nur minimal Funktionen des BMC ab und dienen eher zu Dokumentationszwecken (Kriterium 1).
Standard Tools beinhalten die Funktionen der Basic Tools und bilden zusätzlich Funktionen ab, die bei der Erstellung des BMC unterstützen können (Kriterium 2). Premium
Tools bieten zum einen zusätzliche Funktionen an und zum anderen alle Funktionen, die
auch Standard Tools anbieten. Diese sind jedoch in ihrer Funktion stärker ausgeprägt.
Premium
Strategyzer
LeanLaunchLab
RunPad
LeanMonitor
Standard
Canvanizer
BMFiddle
LeanStack
BM-Designer
Lienzo
Basic
Mural.ly
CanvasBM
BMCanvas
Apps (nicht Bewertet)
Canvas Model Design
ideaBoost
Business Model Canvas Startup
Canvas Business Model
BizCanvasApp
Tabelle 4 alle Tools die BMC abbilden
Aus den drei Gruppen wurde jeweils ein Tool ausgewählt welches im Rahmen dieser Arbeit bewertet werden soll. Für die Kategorie „Premium“ wurde LeanMonitor ausgewählt,
„Standard“ wird durch den „Canvanizer“ vertreten und „Basic“ durch „BMCanvas“. Zusätzlich zu diesen drei Tools wird die Software „Strategyzer“ vom Team um A. Osterwalder und Y. Pigneur bewertet, die den BMC entwickelt haben.
Im Folgenden werden die einzelnen Tools kurz vorgestellt.
30
3.3 Software zur BMC Generierung
3.3.1 Strategyzer
Die Entwickler des BMC haben diese Webapplikation veröffentlicht um zusätzliche Gestaltungsmöglichkeiten für das Modell zu bieten. Das Tool bietet eine große Menge an
Funktionalitäten, die über eine reine Geschäftsmodellentwicklung hinausgehen, wie zum
Beispiel das Aufstellen eines Finanzplans. Pro Projekt in dem mehrere BMC entwickelt
werden können fällt eine Lizenzgebühr von 299,99 $ (ca. 236,50 €) pro Jahr an. Neben
der Webapplikation gibt es auch eine App für Apples „iPad“. Diese kostet einmalig nur
26,99 €, bietet aber weniger Funktionen weswegen im Rahmen dieser Arbeit nur die
Webapplikation bewertet wird. Zur Unterstützung der Verkaufszahlen nennt der Hersteller des Tools eine große Anzahl an Firmen, die den Strategyzer bereits benutzen (SAP,
Intel, MasterCard, NASA, WWF, u.W.).
(Strategyzer 2014)
3.3.2 Canvanizer
Die Proud Sourcing GmbH hat den „Canvanizer“ erstmalig für das „Nuremberg Startup
Weekend“ entwickelt. Es sollte ein Brainstorming ermöglichen wobei Gruppenmitgliedern nicht am selben Ort sitzen. Zudem wurde das BMC als Basis abgebildet, da dieser
schon bei früheren Veranstaltungen als Brainstorm-Tool verwendet wurde. Das Tool wird
seit der Entwicklung Ende 2011 stetig weiter entwickelt. Der Canvanizer ist eine Webapplikation, die auch auf Tablets eine gute Darstellung garantiert, jedoch wird die Eingabe
durch fehlen einer Maus stark eingeschränkt. Die Hersteller bieten ihr Tool ohne eine
Lizenzgebühr an. Auf der Internetseite wird als Referenz zum einen die Anzahl der bisher
erstellten BMCs angegeben zum anderen verschiedene Weblinks zu Artikeln über das
Tool im Internet.
(Canvanizer 2014)
3.3.3 BMCanvas
Dieses Tool wird kostenlos von den Entwicklern als Webapplikation angeboten. Weitere
Informationen zu den Entwicklern oder Referenzen konnten dem Tool leider nicht entnommen werden. Das Tool lässt sich am besten mit einem Desktop-PC verwenden, da die
Darstellung auf Tablets nicht unterstützt wird.
(BMCanvas 2014)
31
3.3 Software zur BMC Generierung
3.3.4 LeanMonitor
Die Firma „IActive“ entwickelte dieses sehr umfangreiche Tool zur Geschäftsmodelentwicklung. Es ist eine Webapplikation, die sowohl mit Desktop-PCs als auch mit Tablets
eine gute Verwendung ermöglicht. Das Tool gleicht sich mit einem Lizenzpreis von 300 €
pro Jahr dem Strategyzer an. Dieser Preis spiegelt sich in der großen Anzahl an Funktionen und dem hohen Standard der intuitiven Bedienbarkeit wieder. Zudem staffelt sich der
Preis anders als beim Strategyzer (Pro Projekt) durch die Anzahl der BMCs und Gruppenmitglieder. Ein BMC mit nur einem Gruppenmitglied ist kostenlos.
(The Lean Startup Software - LeanMonitor 2014)
32
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
4 Evaluation
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools ......................................................................................... 33
Strategyzer ........................................................................................................................... 33
Canvanizer ............................................................................................................................ 37
BMCanvas ............................................................................................................................ 40
LeanMonitor ........................................................................................................................ 42
4.2 Bewertung der Tools ................................................................................................................... 45
Strategyzer ........................................................................................................................... 45
Canvanizer ............................................................................................................................ 48
BMCanvas ............................................................................................................................ 50
LeanMonitor ........................................................................................................................ 52
4.3 Ergebnis ....................................................................................................................................... 54
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
Im Folgenden werden die einzelnen Funktionalitäten der Tools mit Hilfe der im Kapitel
3.2.13.1 aufgeführten Kriterien beschrieben und anschließend bewertet.
Strategyzer
Abbildung 5 Strategyzer - Oberfläche
Der Strategyzer bietet eine genaue Abbildung des BMC mit allen neuen Blöcken und die
dazu gehörenden Überschriften. Diese sind pro Block beschrieben durch Ausführliche
Erklärungen, Beispielen und Fragen, deren Beantwortung als Hilfestellung dienen. Au33
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
ßerhalb des BMC, kann die „Academy“ eine Sammlung von Videos und zusätzliche Erklärungen bieten. Ein Beispiel ist das Geschäftsmodell von Nespresso aus Kapitel 2.3.3.
Abbildung 6 Strategyzer - Beschreibung und Beispiele
Pro Projekt können unbegrenzt BMC erstellt und mit einer Gruppe gemeinsam bearbeitet
werden. Die einzelnen Notizen sind per Drag and Drop frei im BMC positionierbar und
können in sechs Farben dargestellt werden. Dadurch entsteht eine sehr realistische Abbildung von einem Notizklebezettel. Pro Notiz können unbegrenzt Beschreibungen hinzugefügt werden. Diese erscheinen nicht auf dem BMC, wodurch ein guter Überblick garantiert ist. Gruppenmitglieder können in einem extra Kommentarfeld Bemerkungen zu jeder
Notiz hinterlassen. Zu jedem Projekt gibt es ein Aktivitätsprotokoll mit Bearbeitungen
aller BMC und der Gruppenmitglieder.
Abbildung 7 Strategyzer - Notiz
34
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
Zum Export eines BMC stellt der Strategyzer verschiedene Dateitypen zur Verfügung.
Diese wurden entweder schon automatisch in einem vom Toll erstellten Ordner auf dem
Rechner des Anwenders gespeichert oder können manuell angefordert werden. Die Dateitypen sind Powerpoint (PPT), Bild-Typ (PNG) und Excel (XLS).
Strategyzer bietet einen umfangreichen Finanzbereich. Pro Notiz können die Kosten oder
Einnahmen bestimmt werden. Diese werden für einen guten Finanziellen Überblick im
BMC angezeigt. Zusätzlich sind weitere Darstellungen geboten, wie eine Art von Gewinnund Verlustrechnung. Die Finanzen können mit Hilfe des "Estimators" errechnet werden,
in Abhängigkeit von beispielsweise Markteinflüssen.
Abbildung 8 Strategyzer - Finanzplan
Die Abbildung eines Kreativitätsprozesses ist im gewünschten Ausmaß nicht vorhanden,
jedoch werden einzelne Phasen vom Tool unterstützt. Als Unterstützung der Faktenbeschaffung sind weitere Hilfsmittel geboten: ein Kundensegments kann mit Hilfe einer
Empathy Map" 1 dargestellt werden. Diese Darstellung wird einem Wertangebot gegenübergestellt um besser passende Lösungen zu finden. Die Ideenfindung wird durch die
schnelle Eingabe von Notizen unterstützt. Diese Notiz kann durch ein Ampelsystem (Pass,
Test, Fail) Bewertet werden und dient somit als Unterstützung bei der Lösungsauswahl.
Mit Hilfe einer Empathy Map wird eine Zielgruppe auf einen konkreten Kunden reduziert, welcher Gefühle, Bedürfnisse, Probleme und Wünsche hat. Dies soll das Verständnis der Zielgruppe verbessern.
1
35
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
Abbildung 9 Strategyzer – Empathy Map und Notizbewertung
Da unbegrenzt Gruppenmitglieder zu einem Projekt hinzugefügt werden können, muss
diese Gruppenarbeit beachtet werden. Um die Gruppenarbeit zu unterstützen können alle
Gruppenmitglieder Zeitgleich an einem BMC arbeiten. Diese Bearbeitungen erscheinen
ohne eine manuelle Aktualisierung durch den Anwender. Diese Änderungen werden im
Aktivitätsprotokoll festgehalten. Gruppenmitglieder werden dort mit dem von ihnen gewählten Pseudonym und dem Profilbild angezeigt. Dieses Bild sollte nicht die eigene Person darstellen, um Konformitätsdruck zu vermeiden. Durch die Benutzung von Pseudonymen kann zusätzlich sozialer Wettbewerb entstehen.
36
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
Canvanizer
Abbildung 10 Canvanizer - Oberfläche
Der Canvanizer bildet ebenfalls alle neun Blöcke des BMC ab. Zusätzlich zu den passenden Überschriften, werden nur wenige beschreibende Fragen im BMC selbst dargestellt.
Auf der Hauptseite des Tools gibt es neben erklärenden Fragen auch ein Tutorial mit einem Video vom Team um A. Osterwalder. Zusätzlich ist ein Screenshot aus dem Tool als
Beispiel für ein fertig generiertes Geschäftsmodell abgebildet.
Abbildung 11 Canvanizer - Beschreibung
37
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
Jeder User kann mehrere BMC anlegen, jedoch werden diese nicht einem Projekt zugeordnet. Durch die Neuanlage eines BMC wird ein Link generiert, über den man zur Bearbeitungsmaske gelangt. Der Anwender muss sich die Links zu den BMCs außerhalb des
Systems speichern.
Notizen können per Drag and Drop verschoben und in fünf Farben eingefärbt werden.
Pro Notiz gibt es eine Überschrift und eine weitere Beschreibung. Beide Texte werden im
BMC komplett angezeigt, wodurch teilweise der BMC nicht mehr ohne scrollen des Bildschirms dargestellt werden kann.
Abbildung 12 Canvanizer - Notiz
Das BMC hat eine Zeitleiste, in der jeder Bearbeitungsstand festgehalten ist und beliebig
wieder angezeigt werden kann. Alte Versionen können zwar nicht geändert werden, jedoch ist es möglich von jedem Bearbeitungsstand eine Kopie zu erstellen.
Um einzelnen Personen nur eine Read-Only Version des BMC zu geben, bietet das Tool
einen extra Link an. Auch eine Exportversion des BMC in Text, CSV- und Reveal.js
(Sliedshow) Dateiformaten ist möglich, sowie Import von Text- und CSV- Dateien.
Die Unterstützung des Kreativitätsprozesses ist nur sehr gering abgebildet. Jedoch gibt es
zwei Techniken, die die jeweilige Phase Unterstützen. Zur Ideenfindung bietet das Tool
ein Brainwriting-Bereich, Dieser ist in einer vom BMC unabhängigen Maske abgebildet,
wodurch dessen Einflüsse vermieden werden. Diese Technik kann durch eine automatische Aktualisierung der Änderungen durch alle Benutzer auch kollaborativ verwendet
werden. Somit werden Produktionsblockaden des Brainstormings vermieden.
38
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
Abbildung 13 Canvanizer - Kreativitätstechnik
Für die Phase der Lösungsfindung und –auswahl stellt das Tool eine SWOT-Analyse
(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) zur Verfügung.
Abbildung 14 Canvanizer - SWOT Analyse
Da hier ebenfalls mehrere Gruppenmitglieder durch Verbreitung des Links gleichzeitig an
einem BMC arbeiten können, muss auch bei diesem Tool auf die kollaborativen Funktionalitäten eingegangen werden. Um Notizen zu kommentieren, kann nur weiterer Text zur
Notiz hinzugefügt und dieser ggf. mit seinem Namen oder Pseudonym versehen werden.
Durch die fehlende Dokumentation von Anwender zu Bearbeitungen, bleiben alle Gruppenmitglieder anonym. Es entsteht daher kein Sozialer Wettbewerb und Trittbrettfahren
wird zusätzlich sogar unterstützt.
39
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
BMCanvas
Abbildung 15 BMCanvas - Oberfläche
Auch der BMCanvas bietet eine vollständige Abbildung des BMC mit allen neun Blöcken.
Diese werden allerdings nur mäßig beschrieben. Ein Anwender kann unbegrenzt BMC
erstellen. Diese können allerdings nicht nach Projekten gruppiert werden.
Abbildung 16 BMCanvas - Notiz
Wird eine neue Notiz erstellt, steht unterhalb des Blocktitels die dazu passende Frage.
Weitere Erklärungen liefert das Tool nicht. Jede Notiz kann per Drag and Drop einem
anderen Block zugeordnet werden. Zudem stehen dem Anwender sechs Farben als Hin40
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
tergrundfarbe der Notiz zur Verfügung. Im Textfeld der Notiz kann der Anwender unbegrenzt Beschreibungen eingeben. Im BMC selbst werden allerdings nur die ersten vier
Zeilen, mit jeweils 25 Zeichen abgebildet. Wenn dies gut eingesetzt wird kann sehr viel
Platz gespart werden, ohne auf Beschreibungen verzichten zu müssen. Möchte ein anderes Gruppenmitglied eine Notiz kommentieren, kann nur das Beschreibungsfeld verwendet und gegebenenfalls der eigene Name mit angegeben werden.
Das Tool verwendet keinen Kreativitätsprozess zur Strukturierung und Führung des Anwenders. Die Phasen der Ideenfindung und Lösungsauswahl können jedoch durch die
einfache und schnelle Generierung beziehungsweise Entfernung von Notizen unterstützt
werden.
Es gibt keine Kreativitätstechnik, die als solche ausgewiesen ist. Die "Ablage" kann dennoch für die Technik Brainwriting benutzt werden. Dieser Bereich ist nicht optisch vom
BMC getrennt, wodurch keine unabhängige Ideengenerierung gewährleistet ist.
Abbildung 17 BMCanvas - Kreativitätstechnik
Um die Gruppenbearbeitung zu unterstützen, bietet das Tool eine gleichzeitige Bearbeitung durch mehrere Anwender an. Änderungen werden jedoch nur durch eine manuelle
Aktualisierung sichtbar. Diese weiteren Gruppenmitglieder können nur mit Hilfe der
Weitergabe der Registrierungsdaten an dem BMC arbeiten. Anonymisierung ist durch die
fehlende Anwenderzuordnung gewährleistet und die fehlende Zuordnung von Namen zu
Bearbeitungen. Somit entsteht allerding kein Sozialer Wettbewerb und Trittbrettfahren
wird zusätzlich unterstützt.
41
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
LeanMonitor
Abbildung 18 LeanMonitor - Oberfläche
Auch das letzte Tool bildet den BMC mit allen neun Blöcken mit passenden Überschriften
ab. Im BMC werden pro Block hilfreiche Informationen angezeigt. Weitergehende Beispiele oder Erklärung liefert das Tool nicht.
Abbildung 19 LeanMonitor - Block Beschreibung
Pro Projekt können mehrere BMC erstellt werden. Notizen können wie bei allen anderen
Tools auch per Drag and Drop verschoben werden und zusätzlich an jeden beliebigen
Platz im BMC platziert werden. Dadurch entsteht eine sehr gute Abbildung von Notizkle42
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
bezetteln, die durch die Einfärbung von sechs Farben noch unterstrichen wird. Um die
Notizen unterschiedlich anzeigen zu lassen, bietet das Tool einige Filter. Beispielsweise
zeigt der Farbfilter nur Notizen in der gewählten Farbe an. So können unterschiedliche
Geschäftszweige unabhängig voneinander angesehen werden.
Pro Notiz können unbegrenzt Beschreibungen hinzugefügt werden. Diese erscheinen
nicht auf dem BMC, wodurch ein guter Überblick garantiert ist. Bemerkungen werden
über ein extra Kommentarfeld zu jeder Notiz hinzugefügt. Wie die Ampel vom Strategyzer, kann jede Notiz einen Status erhalten (To evaluate, In progress, Validated,
Invalidated).
Abbildung 20 LeanMonitor - Notiz
Der BMC kann gedruckt oder an eine beliebige Emailadresse gesendet werden. Dabei wird
vom BMC ein Bild generiert, welches entweder vom Browser gedruckt oder als Anhang
der Email gesendet wird.
Auch LeanMonitor bietet ein umfangreiches Finanztool. Pro Notiz können die Kosten
oder Einnahmen bestimmt werden. Diese werden für einen guten Finanziellen Überblick
im BMC angezeigt. Einen Finanzplan liefert das Tool allerdings nicht.
Auch im letzten Tool zeigt sich keine direkte Strukturierung nach einem Kreativitätsprozesses. Jedoch werden einzelne Phasen beispielsweise durch weitere Templates (Empathy43
4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools
Map) unterstützt. Für die Lösungsauswahl bietet LeanMonitor einen umfangreichen Testbereich an, der unteranderem eine Experiment- und Ergebnisdokumentation bietet.
Abbildung 21 LeanMonitor - Kreativitätstechnik
Ein weiteres Template bietet eine Art Brainwriting an. Es können Notizen in ein leeres
Blatt gesetzt werden. Dies ist jedoch, aufgrund der benötigten Notizerstellung, nicht
durch eine schnelle Eingabe unterstützt. Zusätzlich können die dadurch generieten Lösungen nicht in den BMC verschoben werden.
Die Anzahl der Gruppenmitglieder werden nur durch das Lizenzmodell begrenzt. Jedes
Gruppenmitglied kann vom Administrator eine Rolle zugewiesen bekommen. Im BMC
werden die Gruppenmitglieder mit ihrem vollen Namen angezeigt. Der Gruppenleiter
sollte daher vorher bestimmen, dass jeder ein Pseudonym benutzt, wodurch sozialer
Wettbewerb entstehen kann.
44
4.2 Bewertung der Tools
4.2 Bewertung der Tools
Die zuvor vorgestellten Tools werden hier pro Kriterium anhand der fünfstufigen Skala
bewertet. Diese Bewertung erhält jeweils eine Begründung. Pro Hauptkriterium wird die
Durchschnittsbewertung mit Berücksichtigung der Gewichtung angegeben (Vgl. Kap.
3.2).
Strategyzer
Kriterium
Strategyzer
Alle neun Blöcke mit passenden Überschriften sind
vorhanden
Beschreibung der
Im BMC sind die Blöcke sehr ausgiebig beschrieben
Blöcke
mit Erklärungen, Fragen und Beispielen; Im Tool selber gibt es zusätzlich eine "Academy" die zusätzliche
Hilfestellungen bietet
mehrere BMC pro Es können unbegrenzt BMCs erstellt und zu einem
Projekt
Projekt zusammengefasst werden
Notizen Bewegen
Notizen können per Drag and Drop verschoben und
an jeden beliebigen Platz positioniert werden
Färbung der
Die Notizen können in sechs Farben eingefärbt werNotizen
den
Umsetzung BMC im Vergleich zu Stift und Papier
Notizen pro
Pro Notiz können unbegrenzt Beschreibungen hinzuEintrag
gefügt werden; Diese erscheinen nicht auf dem BMC,
wodurch ein guter Überblick garantiert ist;
Kommentare
Gruppenmitglieder können in einem extra Kommendurch
tarfeld Bemerkungen zu jedem Eintrag hinterlassen;
Gruppenmitglieder Diese werden mit Zeitstempel und Name des Gruppenmitglieds gekennzeichnet;
Protokoll des BMC Es gibt ein Aktivitätsprotokoll in dem alle Bearbeitungen festgehalten sind;
Read-Only
Es gibt keine Read-Only Funktion
Funktion
Export
Strategyzer erstellt auf dem Rechner des Anwenders
ein Download Ordner in dem regelmäßig oder manuell folgende Dateitypen abgelegt werden: Powerpoint
(PPT), Bild (PNG) und Excel (XLS)
Import
Es gibt keine Importfunktion
Beispiele
Das Tool bietet in der "Academy" einige Beispiele, wie
zum Beispiel das BMC von Nespresso; Zusätzlich wer-
Bewertung
Umsetzung
45
3
5
4
4
3
3,786
4
4
3
1
5
1
4
4.2 Bewertung der Tools
den weitere erklärende Filme angeboten;
Kopierfunktion
Es gibt keine Kopierfunktion
Finanzplanung
Pro Eintrag können die Kosten oder Einnahmen bestimmt werden; Diese werden im BMC angezeigt, wodurch ein guter Finanzieller Überblick entsteht; Zusätzlich gibt es weitere Darstellungen, wie eine Art
von Gewinn- und Verlustrechnung; Die Finanzen
können mit Hilfe des "Estimators" errechnet werden;
Dabei werden zusätzlich Markt- und andere- Einflüsse berücksichtigt;
Zusätzliche Möglichkeiten zum BMC
Zielfindung
Das Problem muss schon gefunden sein;
Faktenbeschaffung Als Unterstützung bietet das Tool weitere Ansichten,
wie eine Art der "Empathy Map" pro "Kunden Segment", um das Problem genauer auszuarbeiten;
Problemdefinition Mit Hilfe der Empathy-Map kann das Problem besser
definiert werden;
Ideenfindung
Lösungsfindung
und –Auswahl
Akzeptanzfindung
Kreativitätsprozess
Sind welche
vorhanden?
Die Ideenfindung kann durch schnelle Eingabe von
Notizen unterstützt werden
Jeder Eintrag kann durch ein Ampelsystem (Pass, Test,
Fail) Bewertet werden; Dies dient als Unterstützung
bei der Lösungsauswahl;
Es gibt keine Hilfestellung für die weitere Planung der
Geschäftsmodellumsetzung
Bis auf die Darstellung der Kundensegmente und
Wertangebote gibt es keine weiteren Unterstützungen, die auf Kreativitätstechniken zurück zu führen
sind;
Kreativitätstechniken
46
1
5
3,286
1
2
2
2
3
1
1,833
2
2
4.2 Bewertung der Tools
Gleichzeitiges
Bearbeiten
Mehrere Gruppenmitglieder
Anonymisiert?
Ein gleichzeitiges bearbeiten ist möglich; Ohne vorher
die Seite zu aktualisieren
Es können unbegrenzt Gruppenmitglieder dem Projekt hinzugefügt werden;
Gruppenmitglieder werden mit dem von ihnen gewählten Pseudonym und dem Profilbild angezeigt;
Dieses sollte nicht die eigene Person darstellen um
Konformitätsdruck zu vermeiden;
Sozialer
Durch Benutzung von Pseudonymen kann sozialer
Wettbewerb ohne Konformitätsdruck entstehen;
Wettbewerb?
Verbesserung der Gruppenleistung
Gesamtbewertung
Tabelle 5 Strategyzer – Bewertung
47
4
4
5
4
4,250
3,031
4.2 Bewertung der Tools
Canvanizer
Kriterium
Canvanizer
Umsetzung
Alle neun Blöcke mit passenden Überschriften sind vorhanden
Direkt im Canvas stehen nur wenige beschreibende Fragen; Auf der Seite findet sich ein Tutorial mit einem Video
von A. Osterwalder und den passenden Fragen zu jedem
Block; Zusätzlich ist ein Screenshot als Beispiel von einem
im Tool generierten Geschäftsmodell abgebildet;
Jeder User kann mehrere BMC anlegen, jedoch werden
diese nicht zu einem Projekt zugeordnet; Der Anwender
muss sich die Links außerhalb des Systems speichern;
Notizen sind per Drag and Drop verschiebbar
Beschreibung der
Blöcke
mehrere BMC pro
Projekt
Notizen Bewegen
Färbung der
Notizen
Die Notizen können in fünf Farben eingefärbt werden
Umsetzung BMC im Vergleich zu Stift und Papier
Pro Notiz gibt es eine Überschrift und eine weitere BeNotizen pro
schreibung; Beide Texte werden im BMC komplett angeEintrag
zeigt, wodurch das BMC evtl. gescroolt werden muss
Gruppenmitglieder können nur weiteren Text zu Notizen
hinzufügen und diesen ggf. mit seinem Namen versehen;
Kommentare
durch
Gruppenmitglieder
Protokoll des BMC Das BMC hat eine Zeitleiste in der jeder Bearbeitungsstand
Read-Only
Funktion
Export
Import
Beispiele
Kopierfunktion
3
3
2
3
3
2,857
2
2
festgehalten ist und beliebig wieder angezeigt werden
kann;
In alten Versionen kann nichts geändert werden;
5
Es gibt einen separaten Link zum BMC der ausschließlich
eine Read-Only-Version des BMC darstellt
3
Eine Exportversion des BMC in Text-, CSV- und
Reveal.js- (Sliedshow) Dateiformaten ist möglich,
Import von Text- und CSV- Dateien in einem bestimmten Format fügt neue Notizen zu einem BMC
hinzu;
Ein minimales Beispiel wird auf der Startseite gezeigt; Zusätzlich ist das Video von A. Osterwalder verlinkt
Jede Version (Historie) des BMC kann als neues Kopiert
werden
Es gibt keine Finanzplanung
Finanzplanung
Zusätzliche Möglichkeiten zum BMC
Zielfindung
Das Problem muss schon gefunden sein;
Faktenbeschaffung Fakten müssen außerhalb des Systems gefunden werden
48
Bewertung
4
3
3
4
1
3,071
1
1
4.2 Bewertung der Tools
Problemdefinition
Ideenfindung
Lösungsfindung
und –Auswahl
Akzeptanzfindung
Die Definition des Problems muss vorher geschehen
Die Ideenfindung kann durch schnelle Eingabe von Notizen unterstützt werden; Auch der Brainwriting-Bereich
unterstützt diese Phase;
Durch einfaches verschieben und löschen können einzelne
Lösungen ausgewählt werden; Zusätzlich kann mithilfe der
SWOT-Analyse das Geschäftsmodell bewertet werden;
Es gibt keine Hilfestellung für die weitere Planung der
Geschäftsmodellumsetzung
Kreativitätsprozess
Sind welche
Es gibt einen Brainwriting Bereich, der unabhängig
vorhanden?
von den neun Blöcken des BMC ist
Kreativitätstechniken
Gleichzeitiges
Ein gleichzeitiges bearbeiten ist möglich, ohne vorher die
Bearbeiten
Seite zu aktualisieren
Mehrere GrupDurch Verbreitung des Links, können weitere Gruppenpenmitglieder
mitglieder hinzugezogen werden;
Anonymisiert?
Alle Mitglieder sind Anonymisiert, da keine Namen zu
Bearbeitungen gespeichert werden;
Sozialer
Es entsteht kein Sozialer Wettbewerb, Trittbrettfahren
Wettbewerb?
wird durch die Anonymisierung sogar unterstützt;
Verbesserung der Gruppenleistung
Gesamtbewertung
Tabelle 6 Canvanizer - Bewertung
49
1
2
3
1
1,500
3
3
4
3
3
1
2,750
2,636
4.2 Bewertung der Tools
BMCanvas
Kriterium
BMCanvas
Umsetzung
Alle neun Blöcke mit passenden Überschriften sind vorhanden
Beschreibung der
Bei der Notizerstellung steht pro Block eine erklärende
Blöcke
Frage; Weitere Beschreibungen gibt es nicht
mehrere BMC pro Es können mehrere BMC pro Nutzer angelegt werden;
Projekt
Notizen Bewegen
Notizen können per Drag and Drop verschoben werden
Färbung der
Notizen
Die Notizen können in sechs Farben eingefärbt werden
Umsetzung BMC im Vergleich zu Stift und Papier
Pro Notiz können unbegrenzt Beschreibungen angelegt
Notizen pro
werden; Jedoch werden im BMC jeweils nur die ersten 25
Eintrag
Zeichen der ersten vier Zeilen dargestellt; (Platzsparend)
Gruppenmitglieder können nur weiteren Text zu Notizen
hinzufügen und diese ggf. mit seinem Namen versehen;
Kommentare
durch
Gruppenmitglieder
Protokoll des BMC Es gibt kein Protokoll
Read-Only
Funktion
Export
Lösungsfindung
und –Auswahl
Akzeptanzfindung
Kreativitätsprozess
50
3
2
3
3
3
2,786
3
2
1
Es gibt keine Read-Only Funktion
1
Der BMC kann gedruckt werden; Das System benutzt dafür
die Druckfunktion des Browsers
Es gibt keine Importfunktion
Es gibt keine Beispiele
Es gibt keine Kopierfunktion
Es gibt keine Finanzplanung
Import
Beispiele
Kopierfunktion
Finanzplanung
Zusätzliche Möglichkeiten zum BMC
Zielfindung
Das Problem muss schon gefunden sein;
Faktenbeschaffung Fakten müssen außerhalb des Systems gefunden werden
Problemdefinition
Ideenfindung
Bewertung
Die Definition des Problems muss vorher geschehen
Die Ideenfindung kann durch schnelle Eingabe von Notizen unterstützt werden
Durch einfaches verschieben und löschen können einzelne
Lösungen ausgewählt werden; Eine Hilfe bei der Auswahl
besteht nicht;
Es gibt keine Hilfestellung für die weitere Planung der
Geschäftsmodellumsetzung
3
1
1
1
1
1,643
1
1
1
2
2
1
1,333
4.2 Bewertung der Tools
Sind welche
vorhanden?
Es gibt einen Brainwriting Bereich, der nicht als solcher ausgewiesen ist und als "Ablage" benutzt werden
soll; Dieser Bereich ist nicht vom BMC getrennt wodurch keine freie Ideengenerierung gewährleistet ist;
Kreativitätstechniken
Gleichzeitiges
Ein gleichzeitiges bearbeiten ist möglich; Änderungen
Bearbeiten
werden nur durch eine Aktualisierung sichtbar
Mehrere GrupEs können nur durch Weitergabe der Registrierungsdaten
penmitglieder
mehrere Personen an einem BMC arbeiten;
Anonymisiert?
Alle Mitglieder sind Anonymisiert, da keine Bearbeitungsnamen gespeichert werden;
Sozialer
Es entsteht kein Sozialer Wettbewerb, Trittbrettfahren
Wettbewerb?
wird durch die Anonymisierung sogar unterstützt;
Verbesserung der Gruppenleistung
Gesamtbewertung
Tabelle 7 BMCanvas – Bewertung
51
2
2
3
3
3
1
2,500
2,052
4.2 Bewertung der Tools
LeanMonitor
Kriterium
LeanMonitor
Umsetzung
Alle neun Blöcke mit passenden Überschriften sind vorhanden
Im BMC werden pro Block sehr detaillierte Informationen
über die Verwendung geliefert
Beschreibung der
Blöcke
mehrere BMC pro
Projekt
Notizen Bewegen
Färbung der
Notizen
Pro Projekt können mehrere BMCs erstellt werden und
weitere hilfreiche "Canvas"
Notizen können per Drag and Drop verschoben und an
jeden beliebigen Platz positioniert werden; auch zwischen
zwei Blöcken (wie echte Notizzettel)
Die Notizen können in sechs Farben eingefärbt werden;
Die Ansicht kann auf einzelne Farben reduziert werden,
um so unterschiedliche Geschäftszweige unabhängig ansehen zu können
Umsetzung BMC im Vergleich zu Stift und Papier
Pro Notiz können unbegrenzt Beschreibungen hinzugefügt
Notizen pro
werden; Diese erscheinen nicht auf dem BMC wodurch ein
Eintrag
guter Überblick garantiert ist;
Gruppenmitglieder können in einem extra Kommentarfeld
Bemerkungen zu jedem Eintrag hinterlassen;
Kommentare
durch
Gruppenmitglieder
Protokoll des BMC Es gibt kein Protokoll
Read-Only
Funktion
Export
Import
Beispiele
Kopierfunktion
Finanzplanung
Jedes Gruppenmitglied kann vom Gruppenleiter eine Rolle
mit speziellen Rechten zugewiesen bekommen; Dadurch
können Read-Only Rechte vergeben werden;
Das BMC kann gedruckt oder an eine beliebige Emailadresse gesendet werden; Dabei wird vom BMC ein Bild generiert, welches entweder vom Browser gedruckt oder als
Anhang der Email gesendet wird;
Es gibt keine Importfunktion
Es gibt keine Beispiele
Es gibt keine Kopierfunktion
Pro Eintrag können die Kosten oder Einnahmen bestimmt
werden; Diese werden im BMC angezeigt, wodurch ein
guter Finanzieller Überblick entsteht; Diese Finanzen werden zusätzlich in einem separaten Bereich aufgezeigt und
können dort strukturiert bearbeitet werden;
Zusätzliche Möglichkeiten zum BMC
Das Problem muss schon gefunden sein;
Zielfindung
Faktenbeschaffung Als Unterstützung bietet das Tool weitere "Canvas" wie die
"Empathy-Map" um das Problem genauer auszuarbeiten;
52
Bewertung
3
3
4
4
3
3,357
4
4
1
3
3
1
1
1
4
2,286
1
2
4.2 Bewertung der Tools
Problemdefinition
Ideenfindung
Lösungsfindung
und –Auswahl
Für die Problemdefinition bietet das Tool keine Unterstützung
Die Ideenfindung kann durch schnelle Eingabe von Notizen unterstützt werden
Durch einfaches verschieben und löschen können einzelne
Lösungen ausgewählt werden; Zusätzlich bietet das Tool
eine ausführliche Lösungsüberprüfung durch Experimentund Ergebnisdokumentation;
Unterstützung bei der Umsetzungsplanung gibt es nicht
Akzeptanzfindung
Kreativitätsprozess
Sind welche
Das Tool bietet viele "Canvas" die gewisse Kreativivorhanden?
tätstechniken unterstützen wie das Brainwriting;
Kreativitätstechniken
Ein gleichzeitiges bearbeiten ist möglich;
Gleichzeitiges
Bearbeiten
Je nach Lizenz sind mehrere Gruppenmitglieder möglich;
Mehrere GrupDiese
können unterschiedliche Rollen bekommen;
penmitglieder
Gruppenmitglieder werden mit dem vollen angegeben
Anonymisiert?
Namen angezeigt; Der Gruppenleiter sollte daher vorher
bestimmen, dass jeder ein Pseudonym verwenden soll;
Durch Benutzung von Pseudonymen kann sozialer Wettbewerb entstehen, ohne Konformitätsdruck;
Sozialer
Wettbewerb?
Verbesserung der Gruppenleistung
Gesamtbewertung
Tabelle 8 LeanMonitor - Bewertung
53
1
2
4
1
1,833
3
3
3
4
4
4
3,750
2,845
4.3 Ergebnis
4.3 Ergebnis
Durch die Bewertung nach der fünfstufigen Skala und der Gewichtung der einzelnen
Kriterien, ist eine Matrix entstanden (Vgl. Tabelle 9). Nachfolgend wird auf einige Besonderheiten eingegangen.
Die fett formatierten Zahlen in einer Durchschnittszeile (orange) zeigen immer an: welches Tool in dieser Hauptkategorie den höchsten Durchschnitt erzielt hat. Dadurch wird
ersichtlich, dass der Strategyzer in den meisten Kategorien führt. In der Kategorie „Kreativitätstechniken“ erzielt der Strategyzer nicht den besten Durchschnitt, da das Tool nur
die Darstellung der „Kundensegmente“ und „Wertangebote“ bietet. Diese reicht als Kreativitätstechnik nicht aus.
Die letzte Zeile gibt den gesamten Durchschnitt pro Tool an. Der Strategyzer hat den
höchsten Durchschnitt mit 3,031, darauf folgt LeanMonitor mit 2,845. Diese beiden Tools
waren nicht Lizenz frei. Man könnte daher darauf schließen, dass kostenlose Tools nicht
so effektiv sind wie Lizenzierte. Mit 2,636 liefert im Vergleich das Standard-Tool Canvanizer ein gutes Ergebnis. Die Einschätzung des BMCanvas als Basic-Tool, wird durch die
Durchschnittsbewertung von 2,052 ebenfalls bestätigt. Zusammengefasst kann daher gesagt werden: Premium-Tools liefern dem Durchschnitt nach die beste Unterstützung,
Canvanizer als Standard-Tool nahezu ausreichende Unterstützung und BMCanvas bietet
nur eine „Basic“ Abbildung des BMC mit einer nicht ausreichenden Unterstützung.
Da aber kein Tool deutlich über die Durchschnittliche Bewertung von 3 hinausgeht, muss
angenommen werden, dass die Geschäftsmodellentwicklung maximal ausreichend unterstützt werden kann. Dies wurde jedoch als 100% Unterstützung festgelegt.
Die Durchschnittswerte pro Hauptkriterium bieten einen genaueren Überblick über die
Funktionsabdeckung. Funktionalitäten, die benötigt werden für die Umsetzung des BMC
im Vergleich zu Stift und Papier, werden ausreichend abgedeckt. Jedes Tool kann als Ersatz zu Stift und Papier verwendet werden. Vor allem da diese zusätzliche Möglichkeiten
anbieten und diese sogar durchschnittlich gut umsetzen (2,571 ≈ 78,55 %).
Der zuvor in Kapitel 2.2.1.3 als sehr hilfreich eingeschätzter Kreativitätsprozess, wird in
keinem Tool als Strukturierung oder Leidfaden für den Anwender verwendet. Die einzelnen Phasen werden lediglich teilweise durch Funktionen unterstützt. Auch Kreativitätstechniken werden nur sehr sporadisch als Funktionen eingesetzt. Drei von vier Tools setzen nur eine Kreativitätstechnik ein, wodurch jedes Problem immer auf die gleiche Weise
gelöst werden soll. Die gewünschte Flexibilität der CSCW-Systeme ist nicht gegeben (Vgl.
Kap. 2.2.3.3). Die Durchschnitte spiegeln die gleiche Einschätzung wieder z.B. wird der
54
4.3 Ergebnis
Kreativitätsprozess nur zu 31,25% abgedeckt. Kreativitätstechniken werden mit 75% anscheinend sehr gut abgebildet, jedoch muss man hier die Bewertung des Kriteriums genauer beachten: Für eine 100 prozentige Abbildung reicht schon eine Kreativitätstechnik
aus. Ein wirklich gutes Ergebnis erzielt das Kriterium „Verbesserung der Gruppenleistung“. Mit einer Bewertung von durchschnittlich 3,313 wird eine Abdeckung von
115,65% gewährleistet.
Am Ende muss jeder Anwender selbst entscheiden welche Funktionalitäten ihm besonders wichtig sind. Jedes Tool kann allerding die Geschäftsmodellentwicklung unter Einsatz des Business Model Canvas abbilden und als gruppenunterstützendes Tool verwendet
werden.
55
4.3 Ergebnis
GewichStrategyzer
tung
Umsetzung
BMC im
Vergleich zu
Stift und
Papier
Zusätzliche
Möglichkeiten zum
BMC
Kreativitätsprozess
Kreativitätstechniken
Verbesserung der
Gruppenleistung
Durchschnitt
Insgesamt
Lean
Monitor
BMCanvas
Umsetzung
3
Beschreibung der
Blöcke
3
3
3
3
3
3
5
3
2
3
3,25
mehrere BMC pro
Projekt
2
4
2
3
4
3,25
Notizen Bewegen
3
4
3
3
4
3,5
Färbung der Notizen
3
3
3
3
3
3
3,786
2,857
2,786
3,357
3,196
4
2
3
4
3,25
Beschreibungen
pro Notiz
2
Kommentare durch
Gruppenmitglieder
1
4
2
2
4
3
Protokoll des BMC
1
3
5
1
1
2,5
Read-Only Funktion
1
1
3
1
3
2
Export
2
5
4
3
3
3,75
Import
1
1
3
1
1
1,5
Beispiele
3
4
3
1
1
2,25
Kopierfunktion
2
1
4
1
1
1,75
Finanzplanung
1
5
1
1
4
2,75
3,286
3,071
1,643
2,286
2,571
Zielfindung
3
1
1
1
1
1
Faktenbeschaffung
3
2
1
1
2
1,5
Problemdefinition
3
2
1
1
1
1,25
Ideenfindung
3
2
2
2
2
2
Lösungsfindung
und –Auswahl
3
3
3
2
4
3
Akzeptanzfindung
3
1
1
1
1
1
1,833
1,500
1,333
1,833
1,625
2
3
2
3
2,5
2
3
2
3
2,5
4
4
3
3
3,5
4
3
3
4
3,5
Sind welche vorhanden?
3
Gleichzeitiges
Bearbeiten
3
Mehrere Gruppenmitglieder
3
Anonymisiert?
3
Sozialer Wettbewerb?
5
3
3
4
3,75
3
4
1
1
4
2,5
4,250
2,750
2,500
3,750
3,313
3,031
2,636
2,052
2,845
2,641
Ergebnis Insgesamt
Tabelle 9 Bewertungsmatrix der Tools
56
Canvanizer
5.1 Zusammenfassung
5 Schlussfolgerung und Ausblick
5.1 Zusammenfassung ...................................................................................................................... 57
5.2 Diskussion ................................................................................................................................... 58
5.3 weiterführende Fragen ............................................................................................................... 59
5.1 Zusammenfassung
Aufgrund des stetig wachsenden Interesses an dynamisch effizienten Geschäftsmodellen
und der steigenden Verwendung und Entwicklung von IS, hat sich ein relativ neues Forschungsgebiet eröffnet. In diesem Zusammenhang wurden bereits Modelle und Annahmen entwickelt, die in dieser Arbeit Verwendung finden. Das Business Model Canvas hat
sich für die Geschäftsmodellentwicklung als beliebtes Model herausgestellt. Im Bezug auf
IS sind neue Begriffe, wie Computer-Supported Cooperative Work und GruppenKreativitätsunterstützungssysteme entstanden, die neue Ansätze für rechnergestützte
Gruppenarbeit liefern.
Diese Arbeit sollte die Frage beantworten, inwieweit Software die Geschäftsmodellentwicklung unter Einsatz des Business Model Canvas durch die Umsetzung von kreativenund sozialpsychologischen Ansätzen unterstützen kann.
Um dies beantworten zu können, wurde zunächst eine theoretische Grundlage ermittelt,
was Gruppen-Kreativitätsunterstützungssysteme sind und welche Eigenschaften diese
erfüllen müssen. Daraufhin wurden weitere Grundlagen zu Kreativitätsprozessen, Kreativitätstechniken und Sozialpsychologie in der Gruppe erfasst. Diese wurden zusammen mit
Funktionen, die das Modell des BMC beschreibt, zu Kriterien zusammen gefasst. Diese
Kriterien wurden zur Softwarebewertung verwendet.
Die bewertete Software filterte sich aus einer Gesamtliste aller gefundenen Software, die
den BMC abbilden. Dafür wurden diese in drei Leistungsstufen gruppiert, aus denen jeweils ein Tool ausgewählt wurde, LeanMonitor als Premium-Tool, Canvanizer als Standard-Tool und BMCanvas als Basic-Tool. Zusätzlich wurde das Tool vom Team um A. Osterwalder, dem Entwickler des BMC, bewertet. Strategyzer zählt zu den Premium-Tools.
Für die Bewertung wurden die zuvor bestimmten Kriterien anhand ihrer Notwendigkeit
für die Geschäftsmodellentwicklung gewichtet. Jedes Tool wurde daraufhin pro Kriterium
mit Hilfe einer fünfstufigen Skala bewertet. Erhielt ein Kriterium die Bewertung 3 so bildet das Tool die Funktionalität des Kriteriums zu 100% ab.
57
5.2 Diskussion
Als Ergebnis der Bewertung zeigte sich, dass jedes Tool die Geschäftsmodellentwicklung
unter Einsatz des Business Model Canvas abbilden und als gruppenunterstützendes Tool
verwendet werden kann. Nicht ausreichend unterstützt waren die Funktionalitäten, die
ein Kreativitätsunterstützungssystem abbilden sollte.
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Umsetzung des
BMC
Zusätzliche
Funktionalitäten
Kreativitätsprozess
Kreativitätstechnik
Gruppenleistung
Strategyzer
139,3
114,3
41,65
50
162,5
Canvanizer
92,85
103,55
25
100
87,5
BMCanvas
89,3
32,15
16,65
50
75
117,85
64,3
41,65
100
137,5
LeanMonitor
Abbildung 22 Ergebnis der Funktionsabdeckung pro Tool in Prozent
5.2 Diskussion
Die Ergebnisse sind sehr stark abhängig von den gewählten Kriterien und deren Gewichtung. In dieser Arbeit wurde sehr großen Wert auf Funktionalitäten gelegt, die Kreativitätsprozesse und –techniken abbilden. Hätte man diese Kriterien außer Acht gelassen,
würde sich eine Gesamtbewertung von 3,027 ergeben und somit eine 100% Funktionalitätsabdeckung. Auch hängt der Nutzen der Software auch von ihrem Einsatz ab. So könnten weitere oder andere Kriterien eine starke Rolle spielen, wie zum Beispiel SoftwareErgonomie.
Auch die hier gewählte Methode beeinflusst das Ergebnis. Andere Vorgehensweisen wären auch denkbar gewesen und könnten in einer nachfolgenden Arbeit bearbeitet werden.
In dieser Arbeit wurden zum einen, Tools ausgeschlossen, die nur als App für Tablets bzw.
Smarthphones entwickelt wurden und zum anderen Tools die in den Kriterien „Umsetzung des BMC im Vergleich zu Stift und Papier“ und „Zusätzliche Funktionalitäten“
schlechter als die bewerteten Tools abgeschnitten haben. Diese könnten aber in den Kri58
5.3 weiterführende Fragen
terien zur Kreativitäts- und Gruppenunterstützung besonders gut sein. Die Tools wurden
alle durch Suchanfragen gefunden, die sich auf die Begriffe Geschäftsmodell oder BMC
beziehen. Suchanfragen speziell für Gruppen-Kreativitätsunterstützungssysteme könnten
weitere Tools liefern, die eine Geschäftsmodellentwicklung im Rahmen von Kreativitätsunterstützung möglich macht ohne den Einsatz des BMC.
5.3 weiterführende Fragen
Weiterführend könnten auch gezielt nach Funktionalitäten gesucht werden, die Kreativitätsprozesse abbilden und so eine Strukturierung für Kreativitätsunterstützungssysteme
bieten. Eine weitere interessante Frage könnte sein: wie Anwender die hier getestete
Software einsetzen? Eine ausführliche Evaluierung mit passenden Tests wäre dafür von
Nöten. So könnten weitere Einsatzgebiete gefunden werden, für die bestimmte Funktionalitäten bzw. Kriterien notwendig werden.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das in dieser Arbeit entwickelte Ergebnis sowohl als Grundlage für die Entwicklung weiterer Tools verwendet werden kann, als auch
als Basis zur Ergründung weiterer Fragestellungen.
59
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Verl.
3
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