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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
Umdenken
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
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Impressum
Umdenken
A·revolution
Revolution in der globalen Wirtschaft
Ein Essay von Jeremy Rifkin
A·digital
Die Digitalisierung revolutioniert alles.
Deutschland hat einen Startvorteil.
Ein Gastbeitrag von Siemens-Chef
Joe Kaeser
A·futurenetworks
„Wir stehen erst am Anfang der Entwicklung.“ Hans Vestberg,
Präsident und CEO von Ericsson,
im Interview
A·futuresports
Big Data im Sport
A·futureleader
Was zeichnet die Führungskraft von
morgen aus? Franz Kühmayer fasst die
Ergebnisse aus dem aktuellen Leadership-Report zusammen.
A·futurecars
Die Zukunft des Fahrens –
Das wird uns morgen bewegen
Frank M. Rinderknecht, Gründer und
CEO der Rinspeed AG, im Interview
mit A·network
A·transformation
Wellen im Netz
Ein Interview mit Achim Berg,
Vorstandsvorsitzender von Arvato
A·case study
CEWE – Leiter Marketing
CEWE – Leiter Produktversorgungs­
system
A·topic
Umdenken in der Branche –
die Beraterwelt ist stark im Umbruch
Ein Fachbeitrag von Rainer Nagel
Was unterscheidet den Unternehmensberater vom Interim Manager?
Ein Fachbeitrag von Dr. Wolfgang
Thost und Dr. Rodrigo Isidor
A·solution
Innovationsmanagement im
Maschinen- und Anlagenbau – Mittel
zur Differenzierung – Ein Fachbeitrag
von Bernhard Brinkmann
A·news
Atreus weiter auf Wachstumskurs
A·cademy
A·cademy erweitert das Angebot
A·network
A·partnership Lounge
im Industrie-Club Düsseldorf
Atreus auf dem Auto-Gipfel 2014 –
Fortschritt durch Veränderung
Atreus auf der GlobalConnect Messe
in Stuttgart
A·women erfolgreich gestartet
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Das Magazin für Interim Management
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Liebes Atreus Netzwerk,
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Digitalisierung und das Internet der Dinge dringen in alle Lebensbereiche vor, verändern
unseren Alltag und krempeln Denkweisen und vertraute Strukturen um. Sie fordern neue
Herangehensweisen, denn selbst die erfolgreichsten Geschäftsmodelle können morgen
schon überholt sein. Was genau passiert um uns herum? Müssen wir alle lernen umzudenken?
„Die Zukunft hat begonnen“, schreibt Joe Kaeser, Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG,
in seinem Gastbeitrag. Die virtuelle Welt verschmelze mit der realen Welt der Produktentstehung.
Das verändere alles. Der Buchautor und Berater der Europäischen Union Jeremy Rifkin sagt, die
digitale Ökonomie sei der Beginn einer Revolution in der globalen Wirtschaft. Die Arbeitsweisen
fast aller Industrien werden sich wandeln. Franz Kühmayer, Trendforscher am Zukunftsinstitut,
beantwortet für A·network die Frage, was die Führungskraft der Zukunft auszeichnen wird.
Achim Berg, Vorstandsvorsitzender von Arvato, und Hans Vestberg, der CEO von Ericsson geben
einen Ausblick auf den Einfluss der Digitalisierung in ihrer Sparte.
Atreus stellt sich auf die vielschichtigen Herausforderungen des Wandels ein und liefert mit
seiner konsequenten Ausrichtung als Netzwerkunternehmen und dem weiteren Ausbau der
Atreus Solution Groups bereits heute eine konkrete Antwort auf die Herausforderungen seiner
Kundenunternehmen. Wir laden Sie recht herzlich ein, aktiv an unserem Netzwerk teilzunehmen: im Rahmen unserer
neuen Veranstaltungsreihe für Kunden und die Atreus Solution Experten, der A·partnership Lounge,
oder besuchen Sie unsere Workshop-Angebote für Führungskräfte der A·cademy.
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Ihr
Rainer Nagel
Managing Partner
Feedback und Anregungen:
E-Mail Rainer Nagel
Das Magazin für Interim Management
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Revolution in der
globalen Wirtschaft
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R I C H T U N G S W E C H S E L
C H A N G E
B ig
ö k o n o m ische
C hancen
Die Digitalisierung des europäischen Raums ist weit mehr als das Verfügbarmachen
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Impressum
von nahtlosem Breitband, einem zuverlässigen WLAN und dem Fluss von Big Data.
Die digitale Ökonomie ist der Beginn einer Revolution in der globalen Wirtschaft.
Sie verändert die Arbeitsweise fast aller Industrien, und damit einher gehen einmalige
ökonomische Chancen und Geschäftsmodelle. Ein Essay von Jeremy Rifkin
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Impressum
Der Weg ins digitale Europa
Was die große ökonomische Umwälzung vorantreibt, ist
das noch nie da gewesene Phänomen der Grenzkosten von
nahezu null, das mit der Digitalisierung der globalen Wirtschaft einhergeht. Grenzkosten sind diejenigen Kosten, die
bei der Produktion von zusätzlichen Einheiten eines Gutes
oder einer Dienstleistung anfallen, wenn die Fixkosten außer Acht bleiben. Die technische Revolution führt zu einer
„extremen Produktivität“ und bewirkt bei Grenzkosten
nahe null, so dass Informationen, Energie und viele physische Güter und Dienstleistungen fast kostenfrei und im
Überfluss erhältlich und nicht mehr Gegenstand von Markttransaktionen sind. Das ist zurzeit im Entstehen begriffen.
Das Phänomen der Nahezu-null-Grenzkosten hat bereits im vergangenen Jahrzehnt die Grundlagen der „Informationsindustrie“
verändert. Millionen von Nutzern wurden zu sogenannten Prosumern, denn sie nutzten das Internet, indem sie ihre eigene Musik produzierten und durch Shareware mit anderen teilten, ihre
Jeremy Rifkin ist der Autor
des Buches „Die NullGrenzkosten-Gesellschaft:
Das Internet der Dinge,
kollaboratives Gemeingut
und der Rückzug des Kapitalismus“. Rifkin ist als Berater für die Europäische Union und weltweit für Staats- und
Regierungschefs tätig. Er ist der Präsident der Stiftung für Ökonomische Trends mit Sitz in Washington DC.
Die Null-Grenzkosten-Gesellschaft
von Jeremy Rifkin
Essay – Der Weg ins digitale Europa
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Impressum
„Inzwischen zeichnet sich eine neue technische Revolution ab, die es
Millionen – und bald Hunderten von Millionen – Prosumern erlauben wird,
ihre eigene erneuerbare Energie herzustellen und zu teilen.“
eigenen Videos auf Youtube stellten, Wikipedia um ihre Erkenntnisse bereicherten, ihre Nachrichten über Social Media veröffentlichten und sogar E-Books über das World Wide Web publizierten – und das fast zum Nulltarif. [...]
Inzwischen zeichnet sich eine neue technische Revolution ab,
die es Millionen – und bald Hunderten von Millionen – Prosumern erlauben wird, ihre eigene erneuerbare Energie herzustellen und zu teilen. Eine steigende Anzahl von physischen Gütern
lässt sich zu Grenzkosten von nahezu null auf 3D-Druckern herstellen. Dort entsteht eine partizipative digitale Ökonomie, wie
es sie im Bereich der Informationsgüter bereits gibt.
Um zu verstehen, wie tief greifend dieser Wandel ist, müssen
wir die technischen Antriebskräfte kennen, die neuen wirtschaftlichen Systemen im Laufe der Geschichte zum Aufschwung verholfen haben. Jedes wichtige ökonomische Para-
digma erfordert drei Elemente, die untereinander verbunden
sind: ein Kommunikationsmedium, eine Energiequelle und einen
Transportmechanismus. Ohne Kommunikation können wir wirtschaftliche Tätigkeiten nicht realisieren. Ohne Energie findet
kein Wirtschaften statt. Ohne Logistik und Transport gibt es keine Wertschöpfungskette. Zusammen bilden diese drei das, was
Ökonomen eine Technologieplattform nennen.
Heute trifft das Kommunikations-Internet mit einem digitalisierten erneuerbaren Energie-Internet und einem digitalisierten
Logistik- und Transport-Internet zusammen. Sie verschmelzen
zu einem Super-Internet der Dinge, und diese Plattform ist das
Fundament für eine dritte industrielle Revolution. [...]
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Die Digitalisierung
revolutioniert alles.
Deutschland hat einen
Startvorteil.
Ein Gastbeitrag von Siemens-Chef Joe Kaeser
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Impressum
„Und wir sind nicht nur „Traditionalisten“, sondern längst auch
„Digitalisierer“: Bei einem Unternehmen wie etwa Siemens arbeiten
17.500 Software-Ingenieure.“
Wir stehen vor einer neuen Gründerzeit
Wir erleben heute einen so tief greifenden technologischen Wandel wie seit
fast einem halben Jahrhundert nicht
mehr. Die Digitalisierung verändert mit
atemberaubender Geschwindigkeit unsere Lebensbereiche. Sie verändert damit auch die Wirtschaft. Digitalisierung
verkürzt die Wertschöpfungsketten. Jedes Glied in der Kette, das keinen Wert
schafft, fällt heraus.
Dieser radikale Wandel, getrieben durch
Big Data, Cloud-Computing und das Internet der Dinge, beeinflusst auch die industrielle Fertigung. Nach der Mechanisierung der Fertigung im 18. Jahrhundert
durch die Dampfmaschine, der arbeitsteiligen Massenproduktion durch das
Fließband und dem Einsatz von Elektronik und IT zur Automatisierung in den
60er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts stehen wir wieder vor einer indus­
triellen Revolution. Sie ist die vierte in der
Reihe: Industrie 4.0.
Die virtuelle Welt verschmilzt mit der realen Welt der Produktentstehung. Diese
neue Welt ist ein ganzheitliches System,
in das alle Prozesse integriert sind: Produkte sind mithilfe von Sensoren und
Chips identifizierbar, lokalisierbar, sie
kennen ihre Historie, ihren aktuellen Zustand und ihren Zielzustand. Es entsteht
ein lückenloses, sich stetig optimierendes Netzwerk.
Industrie 4.0 ist zwar eine Revolution,
aber eine, die evolutionär vonstatten
geht und sich über Jahre hinziehen wird.
Ein Unternehmen wie Siemens kann
schon heute ein Portfolio von industrieller Software und Automatisierungssystemen anbieten, die Digital Enterprise
Platform, durch die Produktentstehungsprozesse flexibilisiert und beschleunigt
und einige der Industrie-4.0-Ziele schon
jetzt erreicht werden. In unserem Elek­
tronikwerk in Amberg sind wichtige
Komponenten von Industrie 4.0 bereits
zu beobachten. Das Ergebnis: Die Zuverlässigkeit bei der Produktion elektronischer Schaltungen liegt bei 99,9988 Prozent, ein unübertroffener Wert. Amberg
ist auch Beweis dafür, dass die Fabrik der
Zukunft nicht menschenleer sein wird.
Die Bedeutung des Menschen wird sogar zunehmen: Im kreativen Bereich der
Produktentstehung bleibt die menschliche Intelligenz ohnehin unverzichtbar.
Aber auch auf operativer Ebene werden
Arbeitnehmer weiter eine zentrale Rolle
spielen, allerdings eher als Steuerer, kreative Planer und Überwacher. […]
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Vita Joe Kaeser
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Das Magazin für Interim Management
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Impressum
Leadership
Innovation
Was zeichnet die Führungskraft von morgen aus?
Die Grenzen in den Unternehmen, die früher sehr klar gezeichnet waren, lösen sich immer stärker auf.
Franz Kühmayer, Trendforscher an Europas führendem Thinktank, fasst für A·network die Ergebnisse
aus dem aktuellen Leadership-Report des Zukunftsinstituts zusammen.
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
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Impressum
1
Die empathische und reflektierte
Persönlichkeit
► W
ir nehmen auf eine gewisse Art
Abschied vom Heldentum, das wir in
der Vergangenheit erlebt haben. Führungskraft war derjenige – und ich sag
jetzt bewusst derjenige –, der vorausschreitet und dem alle anderen folgen. Diesen Führungsstil bezeichnen
wir inzwischen als ‚postheroisches
Management‘. Gefragt ist nicht mehr
der unfehlbare Manager an der Spitze
der Organisation, sondern eher derjenige, der Veränderung und Gestaltung aus der Mitte des Unternehmens
heraus begreift und umsetzt.
Die Unternehmensform
der Zukunft: Das Netzwerk
Das Netzwerk ist die Unternehmensform der Zukunft. Der Begriff der
Wertschöpfungskette, der sehr linear
gedacht ist, ist ein Begriff aus dem
20. Jahrhundert und dort sehr gut aufgehoben. Inzwischen arbeiten wir in
Netzwerken, in denen sich die Rollen
verändern. Ein gutes Beispiel sind Innovationsprozesse. Das Rollenbild
des Kunden, so wie wir es in der Vergangenheit kannten, als Empfänger
eines Produkts oder einer Leistung,
die ich anbiete, löst sich auf hin zu jemandem, der nicht mehr nur empfängt, sondern auch mitgestaltet. Wir
bewegen uns in einer Netzwerkstruktur. Hinzu kommt, dass sich Unterneh-
men dynamisch verändern. Wenn
mehr Arbeit da ist, wird die Organisation größer, wenn weniger Arbeit da ist,
wird die Organisation kleiner. So werden sich die Unternehmen immer stärker eines Netzwerks bedienen. Die
Frage, wer ist eigentlich der Mitarbeiter, wird nicht mehr so einfach zu beantworten sein. Ein Mitarbeiter kann
beispielsweise bei einem Lieferanten
arbeiten und gemeinsam mit Mitarbeitern von mir ein Produkt weiterentwickeln, es kann ein externer Manager
sein, Partner etc. Die Grenzen in den
Unternehmen, die früher sehr klar gezeichnet waren, lösen sich immer stärker auf. Das heißt: In der Zukunft werden soziale Kompetenzen sehr stark
gefragt sein, die nur über Beziehungsmanagement zu spielen sind.
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„Interim Management, unabhängig davon, wie man es in Zukunft
bezeichnet, wird gang und gäbe sein. Dementsprechend bedeutet Unternehmensbindung nicht mehr Dauerhaftigkeit, sondern eher Intensität.“
Franz Kühmayer
2
Kontrollverlust akzeptieren
► E
in entscheidender Erfolgsfaktor der
Arbeitswelt, in die wir hineinstreben,
hat mit Vertrauen in Mitarbeiter und
Vertrauen in die Organisation zu tun,
verbunden mit einer ganz klaren Ergebnisorientierung. Damit sich die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter entfalten können, wird ihnen ein
größerer Gestaltungsspielraum eingeräumt, als das in der Vergangenheit
der Fall war. Dabei wird selbstver-
Franz Kühmayer
Leadership Report 2015
August 2014, 120 Seiten
Verlag Zukunftsinstitut
ISBN: 978-3-938284-87-2
Leadership Report Leseprobe
ständlich kritisches Feedback gegeben und Ergebnisse werden eingefordert. Führungskräfte müssen also
auch einen Kontrollverlust akzeptieren, dass sie nicht immer über alles
ganz genau informiert sind.
3
Lust auf Neues
► G
erade in dem Zusammenhang mit
der Wirtschaftskrise habe ich ein gewisses Maß an Mutlosigkeit, an Sicherheitsdenken beobachtet. Wer
jetzt mutig nach vorne schreiten will,
muss diese eingefahrenen Pfade verlassen. Es braucht Mut, sich dem
Abenteuer Wirtschaft zu stellen. Wirtschaft ist immer risikobehaftet, und
gerade wenn es um Führung geht,
nicht ‚nur‘ um Management, dann
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geht es darum, Dinge zu gestalten
und nicht nur zu verwalten. An dieser
Stelle sind Führungskräfte besonders
gefordert, sich ganz gezielt zu fragen,
in welche neuen Märkte das Unternehmen eintreten will, welche neuen
Themen sie angehen wollen – und aus
den eingefahrenen Pfaden ausbrechen.
4
Professionelles Change Management
►
Welche Rolle nehmen künftig klas
sische Strategieberater ein? In einem
Zeitalter, in dem permanente Verän­
derung eine Konstante geworden ist,
sodass professionelles Change Management nicht mehr als Leistung extern eingekauft wird. Professionelles
Change Management ist eine Kompetenz, die Führungskräfte per se mitbringen. Sie müssen Change Manager
sein, müssen die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens halten können, müssen Veränderungen professionell führen können. Das ist das
Handwerkszeug der Zukunft.
5
6
Kulturleadership – die Anziehungskraft des Unternehmens
Persönliche Entwicklung
► Beispiel:
Apple bringt ein neues Telefon heraus. Die Leute stehen auf der
Straße Schlange, um dieses Telefon
als Erste kaufen zu können. Das ist die
richtige Betrachtung einer Führungskraft, eine wichtige Leitfrage: Was
muss ich tun, dass bei mir Partner,
Lieferanten, Mitarbeiter oder Kandidaten Schlange stehen, um mit mir arbeiten zu können? Wie schaffe ich es,
die Anziehungskraft und die Identität
des Unternehmens nach innen und
nach außen massiv in den Vordergrund zu stellen?
► E
xzellente Führungskräfte nehmen
auch die persönliche Herausforderung
an, selbst zu wachsen. Wenn die
Strategie einmal feststeht, lautet
die Frage, wie sie sich, ihr Team und
ihr Unternehmen zum nächsten Level
bringen können? Halten Sie inne und
fragen Sie sich: „Welche Aspekte
meiner Führung müssen besser werden, um die Ziele zu erreichen? Welche Unterstützung werde ich brauchen?“•
Resiliente Systeme kombinieren hierarchische Strukturen und Netzwerkstrukturen, geben so im Normalfall
Sicherheit und im Ernstfall die Chance,
schnell zu handeln.
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Ein Interview mit Achim Berg,
Vorstandsvorsitzender von Arvato
Wellen im Netz
„Es wird nicht mehr lange dauern, dann kommen viele Ersatzteile aus dem Drucker.
Das hat auch Folgen für Arvato, denn es stellt die ganze Logistikkette auf den Kopf.“
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„Wir sind einer der führenden Technologie-Dienstleister der Welt.“
err Berg, Sie gelten als VorzeigeH
Digitaler unter Deutschlands Managern und Unternehmenslenkern.
Zeigen Sie uns mal, wie viele Geräte
Sie gerade dabei haben?«
Klar, gerne. Meistens sind es fünf: HauptHandy, Reserve-Handy, iPod, Notebook
und eine Uhr mit einer SIM-Karte, auf die
ich interessante Android-Apps herunterladen kann. Zum Beispiel die App Runtastic, die via GPS meine Trainingsläufe
dokumentiert. Ich habe ein Interesse daran, zu verstehen, was in Sachen Technik
gerade kommt und welche Trends sich
entwickeln. Dazu muss ich auch Dinge
wie Nikes Fuelband oder eben diese Uhr
selbst ausprobieren, um zu verstehen,
wohin die digitale Transformation geht.
ie hat es Sie als digitalen TransforW
mator dann zu Arvato verschlagen,
einem Moloch, den viele nur als
analogen Drucker und Vertriebsriesen
kennen?«
Arvato kommt aus dem Buchversand
und Druck. Aber heute ist Arvato etwas
ganz anderes, wir sind einer der führenden Technologie-Dienstleister der Welt.
Wir machen alles, von Druck und Logistik
über Callcenter und Web-Shop bis zum
Betrieb von Rechenzentren und Finanzdienstleistungen. Durch die Digitalisie-
rung steckt in diesem Sektor viel mehr
Dynamik als in Märkten wie Telekommunikation oder Software, in denen ich vorher tätig war.
Was ist an Dienstleistung digital?«
Alles – der komplette Sektor ist massiv
IT- und technologiegetrieben. Nur ein
Beispiel: Früher haben wir Benutzerhandbücher für unsere Kunden aus der
Autobranche konzipiert, zusammengestellt und gedruckt. Heute entwickeln
und produzieren wir gleichzeitig die entsprechende App für die Autokäufer. Oder
nehmen Sie die Logistik: Die entwickeln
wir seit geraumer Zeit in Richtung
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E-Commerce weiter und sind seit der
Übernahme von Netrada 2013 Europas
größter Betreiber von Web-Shops für die
Mode- und Lifestylebranche.
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s klingt trotzdem nach Old School,
E
wenn Sie als Digital-Prediger in
Gütersloh feierlich eine neue 20
Millionen Euro teure Offset-Druckmaschine in Betrieb setzen.«
Das ist immerhin die modernste der
Welt. Die druckt nicht nur blitzschnell Kataloge, sie kann auch Flyer drucken, Beileger, auf die der Einzelhandel sehr stark
setzt. Wenn wir schon die größte und
modernste Offset-Druckerei Europas ha-
„Durch die Digitalisierung steckt in diesem Sektor viel mehr Dynamik
als in Märkten wie Telekommunikation oder Software.“
ben, müssen wir immer wieder investieren, um den Vorsprung zu halten. Maschinen wie diese bringen uns
Kostenvorteile und helfen uns, neue große Aufträge anzunehmen...
...wie etwa den prestigeträchtigen
Druckauftrag des „Spiegels“, der
Arvato angeblich 24 Millionen Euro
Umsatz im Jahr beschert. Aber
steckt denn etwa im Katalogdruck
noch Wachstum, wenn der E-Commerce so stark boomt?«
1000-Seiten-Wälzer haben keine Zukunft. Stattdessen entwickelt sich aber
gerade eine Mischung aus Magazin und
Katalog sehr gut. Wir haben festgestellt,
dass selbst Online-Verkäufe erst dann
richtig abgehen, wenn ein Offline-Katalog danebenliegt.
Irritiert Sie das nicht?«
Nein, für viele Käufer ist es offenbar
spannend, einen Katalog durchzublättern
und Dinge gedruckt vor sich zu sehen.
Das gilt für alle Altersstufen. Nehmen Sie
den Versender Zalando – warum lassen
die wohl einen Katalog drucken? Es geht
um das Erlebnis, sich hinzusetzen und zu
schmökern. Deshalb wird sich der gedruckte Katalog noch lange halten. Aber
gleichzeitig müssen wir in allen Berei-
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Vita Achim Berg
chen vorausahnen, was kommt. Nehmen Sie das Thema 3-D-Druck, es ist
vielleicht noch etwas früh, aber wir müssen uns damit beschäftigen.
Warum?«
Es wird nicht mehr lange dauern, dann
kommen viele Ersatzteile aus dem Drucker. Das hat auch Folgen für Arvato,
denn es stellt die ganze Logistikkette auf
den Kopf. Wir müssen uns dann 3-D-Drucker in unsere Lager stellen, weil kleine
Losgrößen nicht mehr produziert und gelagert, sondern nach Bedarf ausgedruckt
werden. Auf solche Entwicklungen müssen wir sehr flexibel reagieren können.
aben Sie deshalb Arvato komplett
H
umgebaut und von 23 Einheiten auf
nur noch sieben Säulen vereinfacht?«
Ja. Die neue Struktur bringt uns größere
Flexibilität. Vorher waren viele Teile des
Konzerns stark in sich abgeschlossen,
und die Zusammenarbeit war sehr kompliziert. Jetzt gibt es eine Geschäftsführung etwa über dem ganzen Bereich
Logistik, die das Zusammenspiel koordiniert. [...]
eu ist der Bereich Digital Marketing
N
– eröffnet Arvato eigene Werbeagenturen?«
Nein, die Idee ist eine andere: Es dürfte
in Deutschland kaum ein anderes Unternehmen geben, das über ähnlich viele
Konsumenten- und Marketingdaten verfügt wie Arvato. Nehmen Sie allein die
Versanddaten aus der Logistik, die Finanzdaten über Kunden oder die Informationen aus Kundenbindungsprogram-
Der Transformator. Achim Berg, 50, ist
seit April 2013 Vorstandsvorsitzender von
Arvato. Der Diplom-Informatiker war seit
2007 Deutschland-Chef des Software­
riesen Microsoft, ehe er 2010 in die Konzernzentrale nach Redmond wechselte,
wo er weltweit Vertrieb und Marketing
des Windows Phone verantwortete. Davor war der Rheinländer fünf Jahre bei
der Festnetzsparte der Deutschen Telekom Vorstand für Vertrieb und Service.
men wie Webmiles. Wir verschaffen uns
gerade einen Überblick, auf welchem
Schatz wir da sitzen, wie wir diese Daten
verknüpfen können und welche Restriktionen für die Nutzung existieren. Und das
machen wir quer durch den ganzen Bertelsmann-Konzern. [...] •
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„Wir stehen erst am Anfang
einer Entwicklung, einer
Technologie. In zehn Jahren
werden wir genauer wissen,
was wir wirklich brauchen,
was für jeden Einzelnen
wichtig ist und was nicht.“
Hans Vestberg, Präsident und CEO von Ericsson, im Interview.
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„Wir stehen erst am Anfang der Entwicklung.“
err Vestberg, haben Sie heute über
H
Ihr Handy kontrolliert, ob die Heizung
zu Hause richtig eingestellt ist?«
Nein, das habe ich nicht. Ich hatte einfach keine Zeit dafür. Aber ich hätte es
machen können.
wichtig, und ich kann damit mein tägliches Leben vereinfachen.
Benutzen Sie auch Cloud-Dienste?«
Ja, manchmal. Ich habe damit kein Pro­
blem, aber man sollte vorsichtig sein.
Videoprofil Hans Vestberg
ie viele vernetzte Geräte besitzen
W
Sie?«
Als ich das letzte Mal nachzählte, waren
es zehn. Ich überprüfe mit ihnen zum
Beispiel mein Gewicht, meine Kondition,
einige Sachen in meinem Haus, in meinem Wagen. Für mich sind solche Dinge
ie würden also nicht unbedingt Ihre
S
PIN-Codes für die Kreditkarte oder
Passwörter dort abspeichern?«
Nein, das würde ich nicht machen. In einer immer stärker vernetzten Welt sollte
jeder darüber nachdenken, was er wo
von sich preisgibt. Ich habe das gemacht
und meine Entscheidung getroffen.
Vita Hans Vestberg
icherheit ist auch wichtig für MobilS
funknetze.«
Nun, wir arbeiten seit vielen, vielen Jahren sehr intensiv an der Sicherheit in unseren Netzen. Heute kann ich sagen,
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NetzeZuverlässigkeit
der Zukunft
Sicherheit
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„Bis 2018 haben wir 50 Milliarden vernetzte Geräte auf der Welt.“
dass wir sehr zuverlässige Netze haben,
sowohl für den Sprach- als auch für den
Datenverkehr. Aber wir dürfen nicht
nachlassen und müssen ständig weiterarbeiten. Die Zeiten haben sich verändert. Vor 20 Jahren war das, worüber wir
heute diskutieren, kein Thema. Und ich
denke, in den kommenden zehn bis 15
Jahren werden solche Fragen noch wichtiger, denn die Infrastruktur wird immer
komplexer.
ie meinen Sie das?«
W
Wir werden künftig nicht nur eine physische Infrastruktur haben, sondern auch
eine virale oder softwarebasierte. Deshalb werden diese Fragen immer wichtiger. Und ein Konzern wie Ericsson, der in
180 Ländern der Welt arbeitet, muss sich
immer fragen, ob das, was vor zehn Jahren okay war, auch heute noch okay ist.
[…]
ie haben 2013 gesagt, dass wir bis
S
2018 etwa 50 Milliarden vernetzte
Geräte auf der Welt haben werden.
Was bedeutet das für Ericsson?«
Das heißt ganz konkret, dass die Netze,
die wir bauen und verkaufen, mit diesen
50 Milliarden Geräten klarkommen müssen. Heute müssen sie mit den Geräten
von einzelnen Menschen kommunizieren, künftig aber auch beispielsweise mit
Autos. Dafür brauchen wir Netze, die mit
ganz unterschiedlichen Ansprüchen klarkommen.
elche unterschiedlichen AnfordeW
rungen meinen Sie?«
Nun, wenn ein Auto nachfolgenden Fahrzeugen eine Gefahrenwarnung sendet,
muss das verzögerungsfrei geschehen.
Oder nehmen Sie eine Flugzeugturbine.
Die wird Terabytes an Daten senden, damit die Techniker wissen, dass die Ma-
schine wieder starten kann. Dafür wird
Bandbreite benötigt. Oder – in Zukunft –
eine Sonde im Körper, die Ihre Herzfrequenz misst und Anzeichen für einen Infarkt innerhalb der nächsten 15 Minuten
feststellt. Diese Daten muss der Arzt sofort haben. Andere Daten wie etwa irgendeine SMS, die verschickt wird, oder
ein Video darf dann nicht dieselbe Priorität im Netz genießen. Das ist die Herausforderung für unsere Techniker, all das in
die Netze zu implementieren.
o wird sich das Internet der Dinge
W
zuerst durchsetzen?«
Wir haben ja bereits für den normalen
Verbraucher vernetzte Uhren und Fitnessarmbänder gesehen. Der nächste
große Bereich sind Autos. Es gibt wohl
keinen einzigen Autohersteller auf der
Welt, der nicht sagt, sein Wagen sei ein
großes Smartphone. Sie alle wollen jetzt
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Entwicklung virale Infrastruktur
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Zukunftsweisende Netze
Internet der Dinge
intelligente Stromnetze
Ideen
LTE- oder 4G-Standard
„Wir sehen sicherlich auch noch nicht alle Möglichkeiten,
die das Internet der Dinge bietet.“
vernetzte Unterhaltungssysteme im Wagen anbieten. Wichtiger noch ist die
Übermittlung aktiver Informationen an
den Fahrer wie etwa Umleitungen und
passiver Informationen wie Motor- oder
Wartungsdaten, die zum Beispiel an die
Werkstatt gesendet werden.
nd wie sieht es im professionellen
U
Bereich aus?«
Im Gesundheitsbereich sehen wir derzeit
immer mehr vernetzte mobile Diagnosegeräte für die Patientenüberwachung.
Und das ist nur der Anfang. Denken
Sie an intelligente Stromnetze: Wir werden immer mehr Geräte sehen, die Informationen über die Mobilfunknetze senden.
ragen Sie sich eigentlich manchmal,
F
ob wir das alles brauchen?«
Wir arbeiten in einer sehr jungen Branche. Das Handy haben wir erst seit 25
Jahren, ein sehr, sehr kurzer Zeitraum für
eine Technologie. Oder nehmen Sie das
Internet, das wir erst seit vielleicht 15
Jahren intensiv nutzen. Wir stehen erst
am Anfang einer Entwicklung, einer
Technologie. In zehn Jahren werden wir
genauer wissen, was wir wirklich brauchen, was für jeden Einzelnen wichtig ist
und was nicht. Noch differenzieren wir in
der gigantischen Datenflut nicht, die über
uns hereinbricht. Und wir sehen sicherlich auch noch nicht alle Möglichkeiten,
die das Internet der Dinge bietet.
ten Generation. In anderen Erdteilen hatte man nicht so gute Netze. Dann kam
der LTE- oder 4G-Standard und in den
Ländern mit nicht so gut ausgebauten
Mobilfunknetzen stürzte man sich auf
diesen Standard. Die europäischen Mobilfunkbetreiber sahen nicht die gleiche
Notwendigkeit. Heute sind die USA, Japan und Südkorea führend. In den vergangenen anderthalb Jahren konnte
Ericsson in Europa aber wachsen, das
heißt, unsere Kunden modernisieren ihre
Netze. Wir rechnen damit, dass es 2019
auch in Europa genauso viele 4G- wie
3G-Netze geben wird.
ind die europäischen Telekom-GeS
sellschaften auf die sich abzeichnende Datenflut vorbereitet?«
Europa war klar führend beim Ausbau
der Mobilfunknetze der zweiten und drit-
err Vestberg, vielen Dank für das
H
Interview.« •
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Big Data im Sport
Schnelle Vorstöße aus der Tiefe des Raums, überraschende, aber eingespielte Pässe
und zuverlässiges Zuspiel, bevor der Gegner überhaupt reagieren kann. Präzision
und Schnelligkeit waren die Schlüsselpunkte für den Erfolg der deutschen FußballNationalmannschaft in Brasilien. Was nur wenige wussten: An der Schnelligkeit hatte
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Bundestrainer Joachim Löw seit 2010 intensiv gearbeitet. Die durchschnittliche Zeit
zwischen Ballannahme und Abgabe bei einem Passspiel lag bei der WM 2010 noch
bei 3,4 Sekunden. In Brasilien stand der Wert bei rekordverdächtigen 1,1 Sekunden.
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Beispiel Formel 1
Das Internet war der zwölfte Mann
auf dem Rasen
„Wir haben eine App auf unseren Mobilgeräten“, erklärte DFB-Manager Oliver
Bierhoff in einem Interview mit dem
Sportsender ESPN vor dem legendären
Brasilien-Spiel, „die uns zeigt, wer die
Spieler sind, die für Silva und Neymar reinkommen werden. Wir haben die Schlüsselszenen dieser Spieler und können sie
schnell rausfiltern und den Verteidigern
wertvolle Hinweise geben. Das funktioniert richtig gut, weil es intuitiv zu bedienen ist und die Daten visuell aufbereitet
sind.“ Acht Kameras am Spielfeldrand liefern 5000 Datenpunkte pro Sekunde. Sie
sind das Ausgangsmaterial, das schier unendliche Analysemöglichkeiten eröffnet.
Jeder Spieler hat dabei seine eigene Identifikationsnummer, um die Daten richtig
zuzuordnen und um Verbindungen herzustellen oder Vergleiche zu ermöglichen.
Agieren die Spieler im richtigen Abstand
zueinander, steht die Verteidigungslinie zu
locker oder zu dicht? Ist ein Gegenspieler
schneller oder langsamer im Spurt als
Die Rennserie spielt im Sport die Vorreiterrolle. Beim Thema Datenübertragung
und -auswertung ist der Motorsport seit
jeher am weitesten im Sport voraus. Die
Rennwagen sind vollgestopft mit Sensoren, die in Echtzeit und wie menschliche
Sinnesorgane jeden Muckser des Fahrzeugs aufnehmen. In der Box sitzen über
30 Renningenieure und verfolgen auf ihren Bildschirmen endlose Kurven, die
nicht nur Geschwindigkeit und Spritverbrauch aufzeigen, sondern genauso Motorfrequenz, Abnutzung der Bremsen und
der Fahrwerksdämpfer. Teamleitung und
Sportler gehen durch die Datenübertragung beim Rennen eine Symbiose ein
wie sonst in keiner Sportart. Da gibt es
keine Unterschiede zwischen Formel 1
und den 24 Stunden von Le Mans. Wie
digitales Coaching aussieht, können sich
die Profikicker schon heute bei Vettel &
Co. abschauen.
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sein deutscher Counterpart? Welche Stärken und Schwächen hat der einzelne Spieler?
Durch die Nutzung von Internet-Technologie und einer sogenannten In-MemoryDatenbank stehen all diese Daten praktisch ohne jede Verzögerung zur Verfügung.
Bei der Technologie, SAP Hana genannt,
werden alle Informationen direkt im Arbeitsspeicher gehalten, statt sie auf Festplatten auszulagern. Selbst in der Halbzeitpause sind damit präzise Analysen der
ersten Halbzeit möglich. „Hana kann natürlich nur die Daten und die Analyse liefern“, betont Nic Jungkind, bei SAP zuständig für das Fußballsponsoring. „Wir
können sagen, wo es klemmt. Entscheidungen treffen und in Maßnahmen und
Ergebnisse umsetzen müssen das aber
immer noch Trainer und Mannschaft.“
Beispiel National
Football-League
Beispiel Kieler Woche
Ähnlich nutzt die National FootballLeague in den USA die Datenanalyse.
SAP ist hier schon seit einigen Jahren
Technologiepartner und Sponsor. Jenseits der Spieleranalysen werden die
Programme der Walldorfer zudem für
die Betreuung der Fans genutzt. Zum
Super-Bowl-Finale Anfang des Jahres
sorgte der deutsche Softwarekonzern
zum Beispiel dafür, dass die zahllosen
Kommentare der Fans etwa auf Facebook oder Twitter in Millisekunden
analysiert wurden. Die Ergebnisse dieser Auswertungen wurden dann live in
das Stadion und zur Fanmeile am New
Yorker Times Square übertragen.
Auch bei der Kieler Woche, SAP ist Premiumsponsor der weltweit größten Segelregatta der Welt, kommen ausgefeilte
IT-Systeme zum Einsatz. Nicht nur die Daten von den Booten werden erfasst und
ausgewertet, auch die von Kameras und
Sensoren entlang der Strecken. Diese Informationen werden dann mit den Daten von sogenannten GPS-Tracking-Systemen kombiniert, also Ortungsdiensten.
Die ausgewerteten Informationen werden gleich mehrfach genutzt. Zum einen
erhalten die Zuschauer Hinweise über
Geschwindigkeiten, voraussichtliche Ankunftszeiten und die Gewinne und Verluste einzelner Boote pro Etappe. Zum
anderen können die Wettfahrtleiter die
Daten über spezielle Apps nutzen, etwa
um Kurse zu übermitteln oder den Regattaverlauf direkt nach dem Rennen zu analysieren.
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Mithilfe der schnellen Datenbanktechnik Hana von SAP soll
die Datenflut in Echtzeit ausgewertet werden.
Beispiel Basketball
Digitalisierung des Spiel- und
Trainingsbetriebs des FC Bayern
Auch der FC Bayern und SAP arbeiten gemeinsam an den zukünftigen Titelgewinnen. Es gelte, „die Technik des 21. Jahrhunderts für uns zu nutzen“, sagte
Vorstandschef Karl-Heinz Rummenigge.
Schrittweise soll der Spiel- und Traningsbetrieb des Klubs digitalisiert werden. Daten etwa über das Leistungsvermögen,
die Stärken und Schwächen, aber auch die
Gesundheit der Spieler sollen erfasst und
für optimale Betreuung des Kaders genutzt werden. Der FC Bayern baut eine
eigene Abteilung „New Media“ auf, die
eng mit SAP zusammenarbeiten wird. So
werden aus den Talentscouts demnächst
auch Datenanalysten, die mögliche Talente im Jugendbereich „scannen“. In den
Juniorenteams der Bayern werden die Daten systematisch erfasst, Änderungen in
den Bewegungsabläufen ebenso bewertet wie der Verlauf von Verletzungen. Für
SAP ist das Erfassen und Auswerten von
Sportdaten ein Geschäft mit Zukunft. „Wir
peilen einen Umsatz im dreistelligen Millionenbereich an“, sagt Finanzvorstand
Luka Mucic. Für die Walldorfer ist die Partnerschaft mit dem FC Bayern ein Leuchtturmprojekt, mit dem man am Ende – mit
abgespeckten Angeboten – jeden Amateursportler erreichen kann. •
Beim Basketball in den USA holen sich
die Mannschaften und Trainer digitale
Unterstützung in die Halle. So werden
in der NBA Trikots, Schuhe und Bälle mit Sensoren ausgestattet. Die erfassten Daten reichen von Wegstrecken bis hin zur Schwitzmenge und
dem Puls der Spieler. Selbst die Ermüdung der einzelnen Arme eines Spielers kann erfasst werden. Die Trainer
am Spielfeldrand können so während
des Spiels reagieren und einen Spieler rechtzeitig herausnehmen, bevor er
sich verletzt.
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Die Zukunft des Fahrens –
Das wird uns morgen bewegen
Frank M. Rinderknecht, Gründer und CEO der Rinspeed AG, im Interview mit A·network.
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„Es werden neue Fahrzeugklassen
und -definitionen entstehen. Aber auch
neue Werte und Emotionen.“
err Rinderknecht, welche sind Ihrer
H
Ansicht nach die großen Themen, die
die Automobilindustrie zwingen
umzudenken?«
Die Themen der Erweiterbarkeiten der
Baumaterialien und Antriebsenergien
sind zentral und sie sind baldmöglichst in
Angriff zu nehmen.
Welche Trends sehen Sie?«
Es gibt heute drei Makrotrends: Nachhaltigkeit / Erneuerbarkeit, Konnektivität und
autonomes Fahren. Dadurch werden
neue Fahrzeugklassen und -definitionen
entstehen. Aber auch neue Werte und
Emotionen.
E-Mail Frank M. Rinderknecht
ie sieht unser geliebtes Auto in
W
den nächsten Jahren aus? Ab wann
rechnen Sie mit einem revolutionären
Durchbruch (sodass wir auf das
heutige Auto zurückblicken wie auf
die Anfänge des Automobils)?«
In den nächsten Jahren werden die Automobile noch recht konventionell aussehen. Erst mit der vollständigen Ablösung
Vita Frank M. Rinderknecht
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„ Ich bekomme Zeit geschenkt, die ich ganz für mich nutzen kann,
während mich Sensorik und Konnektivität sicher und verlässlich
zum Ziel chauffieren.“
des Fahrers von seinen Funktionen als
Lenker und Beherrscher werden wir auf
neue Konzepte umschwenken. Das sehe
ich erst ab ca. 2025 / 2030.
utonomes Fahren ist in aller
A
Munde: Die ‚Roboterautos‘ müssen
all das ersetzen, was den Menschen
ausmacht: seine Augen und Ohren,
seine Erfahrung, aber auch sein
Urteilsvermögen. Ist das überhaupt
realistisch?«
Ja, aber nur in Schritten. Die Schlüsselworte heißen hier lernfähige Maschinen
und künstliche Intelligenz. Es wird aber
noch Jahrzehnte dauern um dem Menschen mit seinen Fähigkeiten nahezukommen. Zum Beispiel Intuition künstlich abzubilden, ist nicht ganz trivial.
s ist ja nicht nur das Auto, das sich
E
ändert, sondern auch die gesamte
städtische und außerstädtische Infrastruktur. Welche Voraussetzungen
müssen geschaffen werden?«
Infrastrukturmäßig sehe ich persönlich
die kleineren Probleme. Es ist wohl sinnvoll und nötig diese komplett zu vernetzen, aber nicht völlig umzukrempeln. Das
bezahlt dann keiner mehr. Das autonome
Fahren muss auch ohne vernetzte Infrastruktur darzustellen sein.
elche Rolle müssen Zulieferer
W
künftig einnehmen, um wettbewerbsfähig bleiben zu können? Sind die
Manager auf der Hut – und erkennen
Trends und wichtige Weichenstellungen rechtzeitig?«
Autonomes Fahren –
Nicht mal Fliegen ist schöner!
Die Schweizer Ideenschmiede Rinspeed
stellt den Menschen ins Zentrum des
selbstfahrenden Autos und präsentierte auf dem Genfer Autosalon 2014 als
Weltpremiere die Studie „XchangE“:
„Bis heute hat kaum jemand das Thema aus Sicht des Fahrers konsequent
zu Ende gedacht. Schließlich muss ich
während der autonomen Fahrt nicht weiter wie gebannt auf die Straße schauen,
sondern kann mich sinnvollen Dingen zuwenden,“ so Frank M. Rinderknecht. Wie
also muss der Fahrzeuginnenraum gestaltet sein, damit der nun weitgehend
entlastete Fahrer den Zeitgewinn optimal
nutzen kann?
Die Antwort darauf liefert der AutomobilVisionär mit der vollelektrisch angetriebenen Reise-Limousine, die auf den Namen
„XchangE“ hört.
Studie „XchangE“
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Die meisten Manager, die ich kenne, sind
vorne mit dabei, aber die Automobil­
industrie ist per se eher träge, gerade
auch durch ihre Größe.
chaffen sie es aus eigener Kraft,
S
den mehrdimensionalen Anforderungen standzuhalten? Müssen sich
Zulieferer stärker mit Start-ups vernetzen oder Kooperationen mit
anderen Branchen eingehen?«
Kooperationen ergeben meistens Sinn.
Nicht jeder muss alles selbst erfinden.
Zumal gerade auch Start-ups und Kleinfirmen wertvolle Ideen und Ansätze liefern
können.
as Auto wird zum Computer auf
D
vier Rädern. Die großen Technologiekonzerne können ihre Stärken ausspielen und Google etwa arbeitet am
selbstfahrenden Auto: Steht ein
einschneidender Rollenwechsel
bevor und die etablierten Automobilkonzerne werden zum Zulieferer?«
Ich denke nicht. Das Thema Automobil
muss holistisch in seiner ganzen Kette
angeschaut werden. Ich sehe die Autohersteller, aber auch die Zulieferer, in ihrer angestammten Rolle. Nur kommen
neue Zulieferer und Protagonisten wie
zum Beispiel Google ins Spiel. Diese
aber als Zulieferer / Servicepartner / Provider und nicht als eigentlicher Automobilhersteller.
indet gerade ein Wettrennen statt?
F
Haben Außenseiter eine Chance?«
Die freie Marktwirtschaft definiert sich
auch als Wettrennen – gestern, heute
und morgen. Und das ist gut so.
ie sind ein Visionär des Automobils.
S
Welche Ihrer früheren Ideen sind
heute zur Selbstverständlichkeit
geworden – und mit welchen Ideen
Die Rinspeed Story!
Visionäre Mobilitätskonzepte, innovative
Antriebe und Nachhaltigkeit – schon in
den 80er-Jahren präsentierte er die „Tastatur für das Lenkrad“, heute sei sie Standard.
Die Rinspeed Story
wollen Sie die Branche in Zukunft
überraschen?«
Einen kleinen Auszug unserer Errungenschaften finden Sie unter: http://www.
rinspeed.eu/unternehmen.php?uid=6.
Was in Zukunft kommt? Lassen Sie sich
überraschen. •
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Impressum
Interim-Steckbrief
Kunde: CEWE Stiftung & Co. KGaA
Funktion: Leiter Marketing
Zeitraum: Oktober 2011 bis Oktober
2012
Einsatzort: Oldenburg
Umsatz: 528,6 Millionen Euro (2013)
Mitarbeiter: mehr als
3.200 Beschäftigte
Verantwortlicher Atreus Partner:
Erich Mayer
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Leiter Marketing
für die CEWE Stiftung & Co. KGaA
Die Aufgabe
CEWE, Europas größter Fotodienstleister, war lange
Zeit nur im Handel bekannt nicht aber beim Endkunden. Anbieter der Services waren der Fotofachhandel
und führenden Drogerie- und Elektromärkte, die die
Fotoprodukte unter eigener Marke anboten. 2005 änderte CEWE im Zuge der Digitalisierung sein Geschäftsmodell. Das Management um den Vorstandsvorsitzenden Dr. Rolf Hollander traf die Entscheidung,
unter eigener Marke in das E-Commerce-Geschäft
mit Privatkunden einzusteigen. Im selben Jahr kam
mit dem CEWE FOTOBUCH zusammen mit der
selbst entwickelten Gestaltungssoftware das erste
Markenprodukt der Traditionsfirma auf den Markt. Die
Aufgaben des Atreus Managers bestand darin, als interimistischer Leiter Marketing die Markenstrategie
für das CEWE FOTOBUCH weiter zu entwickeln. Zudem sollte er eine neue Marke für Unternehmenskunden schaffen, mit der CEWE im Bereich Online-Druck
von gewerblichen Erzeugnissen wie zum Beispiel
Broschüren und Flyern expandieren kann. Dieses
Segment hat CEWE als strategischen Wachstumsmarkt definiert. Drittens sollte der Manager klären,
wie und ob überhaupt eine Dachmarke die Dienstleistungen für Privat- und Geschäftskunden verbinden
kann.
Interview mit Dr. Rolf Hollander, Vorstandsvorsitzender der CEWE Stiftung & Co. KGaA
Dr. Rolf Hollander ist Vorstandsvorsitzender
der Neumüller CEWE COLOR Stiftung und
der CEWE Stiftung & Co. KGaA. Der gebürtige
Stader studierte Betriebswirtschaftslehre an
der Universität Hamburg. Nach der Promotion
blieb der Diplom-Kaufmann als Assistent an
der Hochschule, bis er 1982 als Consultant zur
Managementberatung A.T. Kearney wechselte. Seit 1986 ist er bei CEWE, seit 1992 als
Vorstand und seit 2002 als dessen Vorsitzender. In dieser Funktion verwirklichte er die
Transformation vom analogen- zum digitalen
Fotodienstleister und baute die führende Position des Oldenburger Traditionsunternehmens
im europäischen Fotofinishing aus.
err Dr. Hollander, in welcher Situation befand sich CEWE, als Sie
H
sich entschlossen haben, einen Atreus Manager als interimistischen
Leiter Marketing an Bord zu holen?«
Wir haben aus CEWE, dem europäischen Fotodienstleister des Fachhandels und der großen Drogerie- und Elektromärkte, einen Markenhersteller gemacht, der auf Digitalfotografie ausgerichtet ist und 80 Prozent
seiner Aufträge über das Internet erhält. Exemplarisch dafür steht das
CEWE FOTOBUCH, unser erstes Markenprodukt, das sich seit der
Markteinführung im Jahr 2005 zum beliebtesten Fotobuch Europas entwickelt hat. Ausgehend von diesem Erfolg wollten wir die Grund­lage [...]
Case Study CEWE – Leiter Marketing
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Interim-Steckbrief
Kunde: CEWE Stiftung & Co. KGaA
Funktion: Leiter Produktversorgungs­
system
Zeitraum: August 2012 bis
Oktober 2014
Einsatzort: Oldenburg
Umsatz: 528,6 Millionen Euro (2013)
Mitarbeiter: mehr als
3.200 Beschäftigte
Verantwortlicher Atreus Partner:
Erich Mayer
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Projektleiter
Produktversorgungssystem
für die CEWE Stiftung & Co. KGaA
Die Aufgabe
CEWE, Europas größter Fotodienstleister, ist stolz
darauf, sein Portfolio fortlaufend weiterzuentwickeln.
Innovationen waren in den vergangenen Jahren die
wesentliche Triebkraft der Transformation vom analogen zum digitalen Fotogeschäft, die CEWE als einem
von wenigen Unternehmen gelungen ist. Das CEWE
FOTOBUCH, 2005 von dem Oldenburger Traditionsunternehmen und seinem Vorstandsvorsitzenden
Dr. Rolf Hollander an den Markt gebracht, ist das
hervorstechendste Beispiel dafür. Heute ist es Europas beliebtestes Fotobuch. Die Aufgabe des Atreus
Managers war, als Projektleiter die Produktversorgungskette für das CEWE FOTOBUCH zu optimieren.
Besondere Schwerpunkte dabei waren, effizientere
Produktionssysteme für das CEWE FOTOBUCH
und die CEWE WANDBILDER ein-zu­führen. Zudem
sollte ein neues Controlling- und Kennzahlen­system
als Basis für Lean Management und kontinuierliche
Prozessverbesserung in einem neu zu ge­staltenden,
internationalen Produktions- und Logis­tik­verbund eingeführt werden.
Interview mit Dr. Rolf Hollander, Vorstandsvorsitzender der CEWE Stiftung & Co. KGaA
Dr. Rolf Hollander ist Vorstandsvorsitzender
der Neumüller CEWE COLOR Stiftung und
der CEWE Stiftung & Co. KGaA. Der gebürtige
Stader studierte Betriebswirtschaftslehre an
der Universität Hamburg. Nach der Promotion
blieb der Diplom-Kaufmann als Assistent an
der Hochschule, bis er 1982 als Consultant zur
Managementberatung A.T. Kearney wechselte. Seit 1986 ist er bei CEWE, seit 1992 als
Vorstand und seit 2002 als dessen Vorsitzender. In dieser Funktion verwirklichte er die
Transformation vom analogen zum digitalen
Fotodienstleister und baute die führende Position des Oldenburger Traditionsunternehmens
im europäischen Foto-finishing aus.
err Dr. Hollander, Sie haben aus CEWE, dem Fotodienstleister
H
der großen Drogerie- und Elektro-märkte, einen Markenhersteller
gemacht, der klar auf Digitalfotografie ausgerichtet ist – während
einstige Größen wie Agfa mit dem Fotofilmgeschäft abstürzten.
Was haben Sie besser gemacht?«
Wir haben uns früher als der Wettbewerb auf neue Technologien eingestellt und die Chancen des digitalen Geschäfts rechtzeitig ergriffen. So
steht der klassische Film heute bei CEWE nur noch für knapp fünf Prozent aller verkauften Fotos, bei Rückgängen von jährlich 30 Prozent. [...]
Case Study CEWE – Leiter Produktversorgungssystem
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„Vom Besserwisser
zum Bessermacher“
Atreus von brand eins ausgezeichnet.
Umdenken in der Branche
Das Wirtschaftsmagazin brand eins hat Atreus als „Bester Berater
2014“ ausgezeichnet und titelt in seiner die Umfrage begleitenden
E-Mail Rainer Nagel
Ausgabe: „Vom Besserwisser zum Bessermacher“. Es wird deutlich:
Die Beraterwelt selbst ist stark im Umbruch. Wo also steht Interim
Management heute? Ein Fachbeitrag von Rainer Nagel
Im Profifußball gehören Interim Coaches
schon länger zum Geschäft. Und auch Interim Management ist in aller Munde
und inzwischen salonfähig. War die
Dienstleistung vor zehn Jahren meist ein
Notnagel für Unternehmen in Sanierungssituationen, wird sie heute immer
selbstverständlicher eingesetzt. In vielen
Industrien steht die Dienstleistung heute
für die kurzfristige Übernahme von Managementaufgaben in Linienfunktionen
und Projekten durch externe Manager,
die sich – auch als Team – temporär in die
Organisation ihrer Kunden integrieren,
um anstehende Herausforderungen sicher zu lösen.
Das Marktvolumen stieg in den letzten
zehn Jahren von weniger als 100 Millionen Euro auf heute deutlich über eine
Milliarde Euro. Die Mehrzahl der Branchenvertreter geht für die nächsten fünf
Jahre von einem durchschnittlichen
Wachstum von deutlich mehr als zehn
Prozent aus. Wird der Markt in einem
weiteren Jahrzehnt ein Volumen von drei
bis fünf Milliarden Euro repräsentieren?
Vieles spricht dafür.
Zunächst einmal sind die Globalisierung
von Absatz- und Beschaffungsmärkten,
zunehmender Wettbewerbsdruck und
der dynamische Technologiewandel entscheidende Treiber. Besonders die Digi-
talisierung fast aller Märkte führt zu permanentem Veränderungsbedarf und
damit zu Transformationsprojekten. Die
notwendige Erfahrung, um diese erfolgskritischen Aufgaben sicher zu bewältigen, können oder wollen viele Unternehmen nicht schnell genug aufbauen, zumal
sie typischerweise zeitlich begrenzt benötigt wird.
Verstärkend wirkt, dass der Markt für
Beratungsdienstleistungen, so HarvardProfessor und Ex-BCG Berater Clayton
Christensen, vor disruptiven Veränderungen steht. Der digitale Wandel führt zu
Transparenz und Demokratisierung von
zuvor proprietärem Wissen. Unternehmen beherrschen Methoden der Berater
selbst. Arbeitsweisen sowie Angebotsund Kostenstrukturen der Berater sind ihnen transparent und sie erwünschen sich
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„Vom Besserwisser
zum Bessermacher“
Atreus von brand eins ausgezeichnet.
– schwarz-weiß gesprochen – immer
weniger Unterstützung dabei, Erkenntnisprobleme zu lösen, sondern vielmehr
Transformationsprojekte
umzusetzen.
„Vom Besserwisser zu Bessermacher“
titelte kürzlich die Sonderpublikation eines deutschen Wirtschaftsmagazins
zum Beratungsmarkt.
Und nicht minder wichtig hat sich Interim
Management inzwischen von einer „last
option“ zu einer ernsthaften Karriereoption für Spitzenmanager und zu einem eigenständigen Berufsbild entwickelt.
Allerdings sind auf Anbieterseite deutliche Anstrengungen in Richtung Markttransparenz und Professionalisierung
nötig, um Interim Management als selbstverständlich eingesetztes Werkzeug des
Top Managements zu verankern und
damit diese Wachstumsimpulse auch in
ein tatsächliches Marktwachstum umzusetzen.
Der Interim Management-Markt der Zukunft wird sich dabei – grob gesprochen
– in zwei Segmente teilen: Einerseits benötigen Unternehmen genau definierte
Profile temporär, um Lücken zu füllen
oder ein klar umrissenes, häufig fachlich
orientiertes Problem mit meist geringem
Transformationscharakter zu lösen. Dieses Segment steht vor einer deutlichen
Commoditisierung. Früher existierende
Informationsasymmetrien zwischen Anbieter und Nachfrager lösen sich durch
Social Business Networks wie Xing oder
LinkedIn auf. Das führt in diesem Segment zu einem deutlichen Preis-, Margen- und Wettbewerbsdruck.
Immer häufiger aber suchen Unternehmen durch den Einsatz von Interim Management die sichere Umsetzung erfolgskritischer Transformationsaufgaben
beziehungsweise die Lösung unternehmerischer Sondersituationen. Hier steht
der Markt vor der Herausforderung, Prozesse, Strukturen und Systeme aufzubauen, die eine permanent hohe und replizierbare Qualität der Dienstleistung und
damit maximale Ergebnissicherheit liefern. Die Zukunft dieses Segments liegt
bei Unternehmen, die auf die Erfahrung
eines hochtransparenten Netzwerks setzen und ihren Kunden über einen einzelnen oder ein Team von Interim Managern
die kondensierte Managementerfahrung
des relevanten Teilnetzwerks verfügbar
machen. Das Unternehmen setzt folglich
nicht einen einzelnen Interim Manager,
sondern die Dienstleistung eines virtuellen Unternehmens ein. Der Kern der
Dienstleistung besteht darin, passgenaue und erfahrene (Management-)Spezialisten für die spezifische Unternehmenssituation unmittelbar zur Verfügung
zu stellen. Entscheidend für den sicheren
Umsetzungserfolg wird aber immer
mehr die Ergänzung und Unterstützung
der eingesetzten Interim Manager durch
die Erfahrung und Power eines Netzwerks von mehreren hundert Mannjahren relevanter Erfahrung. •
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E-Mail Dr. Wolfgang Thost
E-Mail Dr. Rodrigo Ididor
Was unterscheidet den
Unternehmensberater vom Interim Manager?
Der Atreus Partner Dr. Wolfgang Thost ist der Frage gemeinsam mit Dr. Rodrigo Isidor von der
wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Paderborn auf den Grund gegangen.
Unternehmen greifen in schwierigen Situationen gern auf das Wissen und die
Erfahrung von Experten zurück. Unsicherheit besteht allerdings häufig darin,
ob ein Unternehmensberater oder ein Interim Manager der Mann oder die Frau
der Stunde ist. Fragen zur Strategie, zum
operativen Geschäft und zu funktionalen
Aufgaben landen mit immer wieder neuen Facetten – im Grunde aber ähnlich –
sowohl auf den Schreibtischen von Unternehmensberatern als auch von Interim
Managern. Wann also setze ich einen
Unternehmensberater, wann einen Interim Manager ein?
Der Berater bringt externes Wissen
mit, liefert Konzepte und Methoden,
um eine Problemlösung für den Kunden
zu erarbeiten.
Der Interim Manager greift in das operative Tagesgeschäft ein und übernimmt Durchführungsverantwortung.
Berater und Interim Manager gleichen
sich darin, dass sie Aufgaben übernehmen, die nicht routinemäßig in Unternehmen vorkommen, sondern eher die
Ausnahme sind.
Berater wie Interim Manager werden
geholt, wenn weniger unternehmens-
·network
Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
30 Schwerpunkt_atypische beschäftigung
hoch
it
gke
Der analytische Blick von außen durch zugekaufte Expertise
ist ein anerkanntes Management-Tool. So wie der Einsatz von
Beratern heutzutage eine selbstverständliche Sache ist, nimmt
auch die Beschäftigung von Interim Managern ständig zu. Seit
dem Jahr 2000 ist der Markt für Manager auf Zeit Jahr für Jahr
benchmarking
Quelle: Eigene Darstellung
oder technische Probleme des Kunden zu identifizieren. Auf
Basis der Resultate erarbeitet er Problemlösungen für den
Kunden. Bestehende Prozesse werden im Konzept optimiert
und gegebenenfalls durch neue ersetzt. Die Umsetzung obliegt
jedoch in aller Regel dem Unternehmen selbst.
personalquarterly 04 / 14
personalquarterly 04 / 14
Beratung und
Interim Management
im Transaktions­
kosten-Würfel
hoch
Fachartikel
spezifisches Wissen gefragt ist als vielmehr unternehmens- und auch branchenübergreifendes Know-how.
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Impressum
H
ufi
Hä
U
gering
Verhaltensunsicherheit
·revolution
·digital
·futureleader
·transformation
·futurenetworks
·futuresports
·futurecars
·case study
·topic
·solution
·news
·cademy
·network
Unternehmensberater oder Interim Manager?
– Die Transaktionskosten entscheiden
Verhaltensunsicherheit
Titel
·content
·editorial
ins Haus. Auf der Ausführungsebene mögen das Aushilfen
Abb. 3: Thema „Benchmarking“ als klassisches
sein, z. B. bei einer Inventur. Bei anspruchsvollen Aufgaben,
Beispiel für Berater
z. B. einer Fusion, sind es je nach spezifischem Charakter der
Aufgabe Unternehmensberater oder Interim Manager.
hoch
2. Spezifität: Spezifisches oder genauer gesagt unternehmensspezifisches Wissen meint alle Informationen, die für ein
Unternehmen strategisch wertvoll, nicht substituierbar und
schwer oder gar nicht imitierbar sind: mit anderen Worten
gering
das Firmengeheimnis. Wenn Coca-Cola ein Problem mit seiner
Brauserezeptur hätte, würden sie keinen Unternehmensberater holen, sondern hausinterne Spezialisten hinzuziehen.
Es gibt jedoch Situationen, in denen Wissen und ErfahVon Dr. Wolfgang Thost (Atreus GmbH) und Dr. Rodrigo Isidor (Universität Paderborn)
rungen gefragt sind, die über den Horizont eines einzelnen
Unternehmens hinausgehen. Hier schlägt die Stunde der Berater und Manager auf Zeit, die branchenübergreifende Erfahrung und branchenunabhängiges Know-how ins Unternehmen
hineintragen.
Unternehmensberater
Verhaltensunsicherheit:
Verhaltensunsicherheit
hat zwei
zweistellig gewachsen (Kabst/Thost/Isidor,
nternehmen 3.
aller
Größen greifen in schwierigen
Si- im Durchschnitt
Aspekte:
einenund
Ergebnisunsicherheit,
zumS. anderen
Ver- Stimmen behaupten, Interim Manage22 f.). Manche
tuationen gern
auf dasZum
Wissen
die Erfahrung 2010,
immer
und Beratung
gingen ineinander über und ähnelten sich
von Expertenfahrensunsicherheit.
zurück. UnsicherheitErgebnisunsicherheit
besteht aller- mentherrscht
dasUnternehmensberater
Ziel einer Aufgabenstellung
weder
klar
immer
mehr.
Dasnoch
sehen wir nicht
2010,
dings häufigdann,
darin,wenn
ob ein
hochso (Kabst/Thost/Isidor,
Spezifität
gering
eindeutig
oderoder
– imdie
schlimmsten
Fall – überhaupt
formuS. 107 ff.).nicht
Auf den
ersten Blick existieren einige Ähnlichkeiten
oder ein Interim Manager
der Mann
Frau der Stunde
Gibt es dagegen
klar
definierte
Aufgabe
mit einQuelle:
In Anlehnung an Kabst/Thost/Isidor, 2010, S. 79.
zwischen
beiden
Dienstleistungen. Im Detail weisen sie
aber
ist. Fragen zur Strategie,liert
zumist.
operativen
Geschäfteine
und zu
funkdeutigem
Ziel,
herrscht
Verhaltenssicherheit.
Jeder
weiß,
was
tionalen Aufgaben landen mit immer wieder neuen Facetten erhebliche Unterschiede auf. Während der Unternehmensbezu tun
ist, selbst
wenn
die Zielerreichung
rater als externer Wissenslieferant Konzepte und Methoden
– im Grunde aber ähnlich
– sowohl
auf den
Schreibtischen
von Handlungsspielraum
(Kabst/Thost/Isidor,
2010,
S. 78). entwickelt, übernimmt der Interim Manager kurzfristig die
Unternehmensberaternzulässt
als auch
von Interim Managern.
Beide
Die Dimension
Verhaltensunsicherheit
unterscheidet
Be- wichtiger Aufgaben und Projekte.
Umsetzung
kennen die Nöte der Unternehmen
aus ihrer
täglichen Berater- praktische
von Managementerfahrung.
Interim Managern. BeiUnd
Verhaltensunsicherheit
im Interim Manager auch einmal ein BeraEs kann sein, dass
tätigkeit oder sogar ausrater
eigener
tungsmandat übernehmen.
AusDunkel
Sicht eines
doch ist ihr Einsatz nicht
beliebig.
in das
einerInterim-ManageAnalyse. Auch der Interim Manager muss
Sinne
von Ergebnisunsicherheit, also ergebnisoffenem
Proment-Dienstleisters
ist dasVerhaltenssicherheit
aber in weniger als 5 im
% der
Einsätze zeigen, um zum Ergebnis
Die Sorgen der Unternehmen
Unternehmensberatern
Vorgehen
zess, ist bieten
der Berater
gefragt, bei Verhaltenssicherheit
der Inder Fall.
und Interim Managern ein
breites
Betätigungsfeld:
Warum
zu gelangen. Allerdings stehen weniger die Methoden im Vorterim
Manager.
Der Berater
bringtvermit Methodenkompetenz,
Genauso
kommt
es vor,dergrund
dass Berater
ihr Projekt
in die
Um- das zu erreichende Ziel.
liert ein Geschäftsbereich
Warum ma– diese
auch – als
vielmehr
die plötzlich
zu einer Marktanteile?
gewissen Verhaltenssicherheit
führen soll,
Licht
chen die Kunden neuerdings einen Bogen um die altbewährte setzung begleiten. Sie setzen das Programm-Management auf
Ziele setzen oderDass
Zielesieumsetzen
aber selbst
Cashcow? Wie lassen sich gleichzeitig die Kosten senken und und monitoren den Umsetzungsfortschritt.
gehen
oder
sogar
als
CEO
das Undie Leistung steigern? Ist es günstiger, einen Geschäftsbereich in die Linienverantwortung
Der Berater steht zu Beginn seiner
Arbeit vor einer Tabula rasa.
ternehmen führen, ist eher
selten der
Fall. und Ziel sind unklar. Der Berater muss mit
zu verkaufen oder einen anderen dazuzukaufen?
Problem,
Ursachen
Sowohl der Unternehmensberater
als auch der Interim
Neben diesen strategischen Fragen, bei denen die Zukunft
seiner Methodenkompetenz
erstMaeinmal Licht in dieses Dunkel
nager setzen sich mit überlebenswichtigen
des Unteroder gar die Existenz einer Firma auf dem Spiel stehen, müssen
bringen. Sein JobThemen
ist analysieren,
ordnen, strukturieren. Sein
der Restrukturierung.
die Management-Experten aber häufig auch ganz praktische nehmens auseinander, beispielsweise
Auftrag ist erledigt,
wenn am Ende das Problem definiert ist
Gegenüberstellung
Unternehmensberater
Fragen lösen: Wie lassenAbb.
sich 2:
Einkauf,
Produktion oder
Logis- Daher ist es wichtig zu wissen, in welcher Situation welches
und verschiedene Lösungsmöglichkeiten auf dem Tisch liegen.
Interim
Manager
tik optimieren? Wie sparen wir und
Steuern?
Welche
Marketing- Tool das richtige ist. Oder ist möglicherweise der Einsatz von
Der Interim Manager bekommt das Ziel mit Auftragserbeiden sinnvoll? Vielleicht parallel oder aber in Folge?
kampagne begeistert die Kunden?
teilung genannt. Das Problem und seine Ursachen sind im
Guter Rat ist teuer. Damit erUnternehmensberater
den gewünschten Nutzen bringt,Interim Manager
Wesentlichen bekannt, auch wenn sich im weiteren Vorgehen
Einsatzbereiche für Unternehmensberater
ist die Auswahl des richtigen Experten entscheidend. In diesem
noch Problemverschiebungen und Zielpräzisierungen ergeben
3 Ja, nutdas Unternehmen
ist zu
Ist das Unternehmen zu
Artikel möchten wir die3Transaktionskostentheorie
dazu
Unternehmensberater
werden in der Praxis hierarchieüberretten.
retten?
können. Nur die Umsetzung fehlt noch. In diesem Fall kommt
zen. Unser Transaktionskostentheorie-Würfel veranschaulicht, greifend eingesetzt. Je nach Qualifikation und Spezialisierung
es nicht nur auf Methodenkompetenz
an, sondern vor allem auf
Die Ursachen für die Schief­
3 Warum ist es überhaupt in
für welche Aufgaben sich
ein Unternehmensberater 3und
für eignen sie sich als Topmanagement-Berater
auf Vorstands- oder
lage sind weitgehend
Schieflage geraten?
Erfahrung.
Je mehr
ähnliche, möglichst schwierige und komwelche sich ein Interim Manager empfehlen. Dabei werden
wir Aufsichtsratsebene oder als
Spezialisten
für Beratungsaufträge
bekannt.
3 Welche Maßnahmen bringen
plexe
Probleme ein Manager
auf Zeit schon gelöst hat, umso
nicht alle möglichen Felder
dieses Würfels diskutieren, son- auf den darunter liegenden
Unternehmensebenen.
Der Berater
3 Die Maßnahmen werden
das Unternehmen wieder auf
größer ist die Wahrscheinlichkeit,
dass er auch das anstehende
dern nur die für die hier betrachtete
Fragestellung relevanten.
transferiert als externer Wissenslieferant
konzeptionelles und
unverzüglich umgesetzt.
Kurs?
lösen wird, das andere, intern verfügbare Manager
analytisches Know-how inProblem
das Unternehmen.
Frischer Input durch externes Know-how
zuvor nicht
den Griff bekommen haben (siehe Abb. 2)
Ziel seines Beratungsauftrags
ist es,inbetriebswirtschaftliche
äu
fig
ke
it
28 Schwerpunkt_atypische beschäftigung
Doch in einem unterscheiden
sich beide:
Berater gestalten ergebnisoffene Prozesse. Wie sieht das Problem aus, wie
kann man es prinzipiell lösen?
Der Interim Manager löst das Problem!
Das ist das von vornherein feststehende Ziel seines Einsatzes.
Interim
Management
Interne
Führungskräfte
Externe
Beratung
Spezifität
gering
Quelle: in Anlehnung an Kabst / Thost / Isidor 2010, S. 79.
Beispiel:
Der Restrukturierungsberater prüft die
Überlebensfähigkeit eines Unternehmens, erstellt ein Fortführungsgutachten. Hat der Unternehmer im Wettbewerb eine Chance? Welche Maßnahmen
könnte er treffen?
Ist die Fortführung realistisch, setzt der
Interim Manager den Maßnahmenkatalog in die Tat um. Weil er die Erfahrung in
vergleichbaren Situationen hat, weiß er –
im Gegensatz zum bisherigen Management –, was zu tun ist.
Interim Manager und Berater werden immer dann beauftragt, wenn es gilt,
schnell, kompetent und bedarfsgerecht
externes Know-how ins Unternehmen zu
holen. Auch bei Managern auf Zeit geht
es selten um rein mengenmäßige Verstärkung der Führungskapazität im Unternehmen. Vielmehr sollen sich bewusst
Manager
mit
überlegener
Erfahrung einem Problem widmen, das
für sie nicht neu ist, sondern für dessen
Lösung sie reichhaltige Expertise mitbringen. •
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
Titel
·content
·editorial
·revolution
·digital
·futureleader
·transformation
·futurenetworks
·futuresports
·futurecars
·case study
·topic
·solution
·news
·cademy
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Impressum
Innovationsmanagement im Maschinen- und
Anlagenbau – Mittel zur Differenzierung
Der Maschinenbau zählt zu den innovativsten Branchen in Deutschland.
70 Prozent der Unternehmen werden
zu den Innovatoren gezählt, das heißt
sie haben in den letzten drei Jahren eine grundlegende Innovation durch neue
oder merklich verbesserte Produkte bzw.
Fertigungsverfahren oder -techniken ein­
geführt. In Summe werden 5,8 Mrd. Euro für Forschung und Entwicklung im Maschinenbau aufgewandt, der Kostenanteil
liegt, bezogen auf den Umsatz, zwischen
drei und über zehn Prozent. Innovationen
sollten daher kein Zufall sein, sondern
das Ergebnis systematischer Arbeit. Es
muss also im Unternehmen ein funktionierendes Zusammenspiel von Prozessen, einer innovationsfreundlichen Kultur
und innovationsaffinen Mitarbeitern geschaffen werden. Wesentliche Elemente
sind ausreichende Ressourcen und ein
Innovationsmanagement, das den Prozess der Innovation effektiv führt.
Standhafte und erfahrene
Innovationsmanager gefordert
Das bedeutet entsprechende Anforderungen an die Führungskräfte, denen das
Management der Innovationsprozesse
unterliegt. Welche Aufgaben werden in
E-Mail
Bernhard Brinkmann
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
Innovation Management
Titel
·content
·editorial
Projektmanager
(angestellt oder interim)
(angestellt oder interim)
Ideen und Quellen analysieren,
Ideen generieren
Schwerpunktinhalte
Ideen zu serienreifen
Produkten entwickeln
Produktentwicklungsaufgabe
Vermarktbares Produkt
Wünsche, Defizite
in Anwendungen
Innerhalb der Strategie
Pflichtenheft
Mehrwert für Kunden
Produktentwicklung
Explizite Kundenwünsche
Alleinstellung im Wettbewerb
Produkterprobung
Trendanalysen
Patentanalyse
Prototyp zur Serienreife
Chancen aus der
Grund­lagenforschung
Innovationshöhe
Marktakzeptanz
Erkenntnisse aus dem
After-Sales-Service
(Reparaturstatistiken)
Markt- und Absatz­chancen
Kosten, Erlöse
Supply Chain, Fertigung,
Investitionen
Ertragspotenzial
Markteinführung
Projektcontrolling, KPIs
Wenig Know-how in den
Anwendungen und der Technik
Zu wenig Know-how,
was der Kunde wirklich schätzt
Unklare Zielsetzung,
Pflichtenheft
Nicht genug Kundennähe
Zu geringe Fähigkeit,
die technische Machbarkeit und
Kosten abzuschätzen
Unzureichend strukturiertes
Projekt
Zu oberflächliche Analyse
Unqualifizierte Entscheidungen
an den Milestones
Keine systematische Analyse
Keine Innovationskultur
Zu frühes Verwerfen von Ideen
diesem Zusammenhang an den Innovationsmanager gestellt, welche Eigenschaften muss dieser mitbringen?
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Impressum
Ideen bewerten
und auswählen
Ausformulierte Idee
Mögliche Problemfelder
·revolution
·digital
·futureleader
·transformation
·futurenetworks
·futuresports
·futurecars
·case study
·topic
·solution
·news
·cademy
·network
Innovationsmanager
Umsetzung der Unternehmensstrategie in eine Innovationsstrategie
Interdisziplinäre Zusammenarbeit mit
Kunden, ihren Anwendungen, Anwendungsspezialisten im eigenen Haus,
Entwicklern, Produktmanagern und
anderen Stellen
Nicht ausreichend interdisziplinär
Motivator, der innovative Ideen fördert
Fähigkeit zur fundierten Bewertung
von Ideen
Ausgewogene Mischung zwischen
Visionär und Realist
Umsetzung von qualifizierten Ideen in
Form von Entwicklungsprojekten mit
geeigneten Lastenheften, Milestones,
Budgets und Projektreviews
Der
geeignete
Innovationsmanager
bringt neben fundierter Managementkompetenz auch umfassende Methodenerfahrungen und eine breite technische Expertise mit. Häufig kommen bei
neuen Lösungen viele Vorbehalte auf, sodass es einer starken Persönlichkeit bedarf, um das „Neue“ einer unvoreingenommenen Prüfung zu unterziehen und
gute Ideen vor unangebrachter Kritik zu
schützen.
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
Titel
·content
·editorial
·revolution
·digital
·futureleader
·transformation
·futurenetworks
·futuresports
·futurecars
·case study
·topic
·solution
·news
·cademy
·network
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Impressum
Der Innovationsmanager ist im Wesentlichen der Prozessmanager, der darauf
achtet, dass die richtigen Mitarbeiter in
den Innovationsprozess eingebunden
sind und eine für den Innovationsprozess
positive Kultur geschaffen wird. Als problematisch hat sich immer wieder herausgestellt, wenn der Innovationsprozess sich nicht ausreichend nah an den
Anwendungen und Bedürfnissen der
Kunden orientiert hat, wenn Trends und
Chancen aus der Grundlagenforschung
bzw. Neuprodukten der Zulieferer nicht
ausreichend Beachtung geschenkt worden sind und die Bewertung der Ideen zu
oberflächlich durchgeführt wird.
Führungsstarke Projektmanager für
die Entwicklung serienreifer Produkte
Aus den bewerteten Ideen kommen Produktentwicklungsaufgaben, die dann
hoffentlich in ein serienreifes Produkt
einmünden. Fragen, wie welche bewährte Technologie soll wieder verwen-
det werden, welchen Umfang und Raum
bekommen Innovationen im Neuprodukt,
Markt-/Wettbewerbspositionierung, betriebswirtschaftliche Eckdaten und ein
Zeit- und Kostenbudget gehören in die
Produktentwicklungsaufgabe. Den Prozess vom verabschiedeten Projektauftrag
bis zum serienreifen Produkt zu managen, ist eine umfassende Führungsaufgabe. Neben der eigentlichen Entwicklungsaufgabe ist die enge Einbeziehung
von Produktmanagement / Vertrieb / Kunden, der Produktion / Supply Chain / Industrial Engineering-Spezialisten und des
Controllings unabdingbar.
Vom verantwortlichen Executive wird erwartet, dass er interdisziplinäre Teams
aus Entwicklern, Produktionsplanern,
Controllern, Marketingspezialisten und
anderen Funktionen qualifiziert führt. Er
muss in der Lage sein, das Markteinführungsprojekt entgegen den immer wieder vorkommenden Überraschungen und
plötzlich aufkommenden Problemen vor-
anzutreiben. Bei Zulieferern kommt die
enge Abstimmung mit den Kunden hinzu.
Externe Unterstützung als Innovationsmanager oder Projektmanager
Die Anforderungen an den Innovationsmanager oder Projektmanager für die
Transformation der Idee zu einem Serienprodukt sind hoch. Der angestellte Manager kennt zwar das Unternehmen sehr
gut, in vielen Fällen hat gerade im Innovationsbereich ein externer Manager viele
Vorteile. Er kann Expertisen einbringen,
die im Unternehmen nicht vorhanden
sind oder nur bedingt zur Verfügung stehen, er kann unvoreingenommen Sach­
themen vorantreiben und gegenüber der
obersten Unternehmensleitung vertreten. Daher hat, parallel zur Etablierung
der Dienstleistung in der deutschen Wirtschaft, der Einsatz von Interim Management zur Umsetzung von Innovationsprojekten in den letzten Jahren deutlich
zugenommen. •
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
NEWS
+++
NEWS
+++
NEWS
+++
NEWS
+++
NEWS
+++
NEWS
+++
NEWS
Titel
·content
·editorial
·revolution
·digital
·futureleader
·transformation
·futurenetworks
·futuresports
·futurecars
·case study
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·solution
·news
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Impressum
E-Mail
Dr. Christian Frank
Partner
E-Mail
Uwe Gehrmann
Partner
E-Mail
Sascha Hackstein
Director
E-Mail
Till Schreiter
Director
Atreus weiter auf Wachstumskurs
Um dem Wachstumskurs Rechnung zu
tragen, hat Atreus sein Führungsteam
verstärkt und ein Executive Board eingerichtet. Seit dem 1. Oktober gehören
dem Executive Board neben den beiden
Geschäftsführern Dr. Harald Linné und
Rainer Nagel auch die Atreus Partner
Uwe Gehrmann und Dr. Christian Frank
an.
Darüber hinaus erweitert Atreus sein Direktorenteam um die Branchenexperten
Sascha Hackstein und Till Schreiter. Till
Schreiter bringt über 20 Jahre nationale
und internationale Erfahrung im Engineering, Vertrieb & Marketing und Projektab-
wicklung sowie in Führung, Restrukturierung und Integration von Unternehmen
im Anlagenbau und der Elektroindustrie
mit. Berufliche Stationen zuvor waren
unter anderem Vorsitzender der Geschäftsführung bei ABB Automation Products GmbH, Mitglied der Landesgeschäftsleitung der ABB AG, Managing
Director bei SMS Demag South Africa,
Leiter Technischer Vertrieb Elektrostahlwerke SMS Demag AG und Director
Steel- and Ironmaking SMS Demag USA.
Seine Karriere startete der diplomierte
Ingenieur der Elektrotechnik bei MAN
GHH und SMS Demag in den USA.
Sascha Hackstein hat über 25 Jahre General Management-Erfahrung im internationalen Industrieumfeld (produzierende
Unternehmen und technischer Handel).
Berufliche Stationen zuvor waren CEO,
Industrial Parts Holding (M&A, PMI),
Managing Director, IMI plc (Führung
und Entwicklung von internationalen Unternehmenseinheiten), Geschäftsführer
Fluitronics Gruppe (Restrukturierung, Integration), Vice President und verschiedene Senior Management-Positionen im
internationalen Vertrieb bei Invensys plc.
(Change Management und Neuausrichtung). •
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
A·cademy Termine –
Jetzt anmelden.
05.11.2014 | Hamburg
»Wie werde ich schneller für
Mandate gefunden?«
Titel
·content
·editorial
·revolution
·digital
·futureleader
·transformation
·futurenetworks
·futuresports
·futurecars
·case study
·topic
·solution
·news
·cademy
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Termin eintragen
06.11.2014 | Hamburg
»Erfolgreicher in der
Projektarbeit«
Peer Mentoring
E-Mail Harald Smolak
Termin eintragen
·cademy
12.11.2014 | Frankfurt
»Konflikte in Projekten
nutzen«
Termin eintragen
A·cademy erweitert sein Angebot
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Impressum
A·cademy ist die Antwort von Atreus
auf die Herausforderungen eines sich
ständig wandelnden Marktes. Hier haben Führungskräfte die Chance, sich
persönlich weiterzuentwickeln. An den
A·cade­
my Workshops nehmen Interim
Manager, Atreus Direktoren und Unter­
nehmensvertreter teil. •
13.11.2014 | Frankfurt
»Erfolgreicher in der
Projektarbeit«
Peer Mentoring
Termin eintragen
Wofür eine A·cademy?
Anmeldung
Mehr Informationen
21.11.2014 | München
»Präsentationstraining
Wirkungsvoll vortragen«
Termin eintragen
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
Titel
·content
·editorial
Networking.
Ein zentraler Anker unseres Unternehmensverständnisses.
·revolution
·digital
·futureleader
·transformation
·futurenetworks
·futuresports
·futurecars
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Düsseldorf
München
Stuttgart
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Impressum
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
Einladung
Titel
·content
·editorial
·revolution
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·futureleader
·transformation
·futurenetworks
·futuresports
·futurecars
·case study
·topic
·solution
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Impressum
Die Einladung richtet sich an
Entscheider aus den Unternehmen
sowie an die Mitglieder der Atreus
Solution Group Innovation Management.
Termin eintragen
E-Mail
Uwe Gehrmann
E-Mail
Katharina Le Thierry
E-Mail
Thomas Ruckdäschel
Anmeldung
A·partnership Lounge im Industrie-Club Düsseldorf
Innovationen erfolgreich umsetzen
Am 26. November findet im IndustrieClub Düsseldorf die erste A·partnership
Lounge der Atreus Solution Group Innovation Management statt. Entscheider
aus Wirtschaft, Atreus Partner und Direktoren sowie ausgewählte Atreus Manager tauschen sich in einem kleinen Kreis
aus, wie Innovationsprozesse im Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden.
Digitalisierung und stetige Technologie-
sprünge schaffen neue Tatsachen. Selbst
Traditionsunternehmen suchen plötzlich
nach alternativen Geschäftsmodellen,
und das Innovation Management wird
neu aufgestellt.
Wie aber werden Innovationen in der Zukunft erfolgreich umgesetzt? Der Guest
Speaker Prof. Dr. Alexander Brem, international anerkannter Experte zu diesem
Thema, gibt wertvolle Anregungen zur
Weiterentwicklung des Innovation Managements in unterschiedlichen Branchen. Anschließend werden anhand von
aktuellen Best-Practice-Beispielen Lösungsansätze aufgezeigt und diskutiert.
Initiatoren der A·partnership Lounge sind
die Atreus Partner Katharina le Thierry,
Uwe Gehrmann und Thomas Ruckdäschel. •
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
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Impressum
Auto-Gipfel 2014 –
Fortschritt durch Veränderung
E-Mail Dr. Harald Linné
Die Automobilbranche steht vor weitreichenden Herausforderungen: Die Kundenbedürfnisse werden vielfältiger, der
Absatz verlagert sich in neue Märkte,
neue Technologien verändern traditionelle Geschäftsmodelle. Am 30. und 31. Oktober 2014 treffen sich Entscheider der
Branche auf dem Handelsblatt Auto-Gipfel in München, um aktuelle Trends und
Themen zu diskutieren. Dabei sind die
CEOs und wichtigsten Auto-Manager
Deutschlands wie Prof. Dr. Martin
Winterkorn und Dr. Dieter Zetsche. Sie
erfahren von Allianz, Volkswagen, Daim-
ler, BMW, Hyundai, Harman, Robert
Bosch, Volvo, Opel und Continental, wo
Chancen und Risiken der Branche stecken. Frank M. Rinderknecht, in dieser
Ausgabe auch im Interview mit
A·network, wirft einen Blick in die Zukunft.
Am Freitag, 31. Oktober 2014 ist ab
11.20 Uhr der Managing Partner Dr. Harald Linné im Gespräch mit dem Handelsblatt-Korrespondenten Christian Schnell
zu dem Thema „Unternehmerische Anpassungen an einen sich immer schneller verändernden Markt“. •
Termin eintragen
Programm
30. und 31. Oktober 2014, Hilton Munich Park, München
Handelsblatt
Auto-Gipfel 2014
Strategien. Innovationen. Kooperationen. Visionen.
Prof. Dr. Dr. h.c. mult.
Martin Winterkorn
Vorsitzender des Vorstandes
Volkswagen AG
Dr.-Ing. Dieter Zetsche
Dr. Elmar Degenhart
Dinesh Paliwal
Håkan Samuelsson
Dr. Karl-Thomas Neumann
Vorsitzender des Vorstandes
Daimler AG
Vorsitzender des Vorstandes
Continental AG
CEO
Harman International Industries
CEO
Volvo Car Corporation
Vorsitzender der Geschäftsführung
Opel Group GmbH
Automobilwirtschaft neu denken
��Exklusive Interviews
��Der Einfluss von morgen auf das Geschäft von heute
��Out of the box: Querdenker aus Politik, Wirtschaft und Forschung
Content Partner:
Kooperations-Partner:
www.handelsblatt-automobil.de
Konzeption und Organisation:
© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten · Fotos: EUROFORUM/S. Hergenröder
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·digital
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·futurenetworks
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Ausgabe 18 | Oktober 2014
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Impressum
E-Mail
Sascha Hackstein
Wie führe ich erfolgreich ein Unternehmen auf
ausländischen Märkten?
Die GlobalConnect Messe in Stuttgart,
die am 4. und 5. November stattfindet,
ist Deutschlands größte Netzwerkveranstaltung für Export und Internationalisierung. Dort treffen sich weltweit agierende Unternehmen mit Dienstleistern und
Unternehmensnetzwerken aus der ganzen Welt. Ein Pflichttermin für alle, die
ihre Präsenz auf internationalen Märkten
stärken wollen.
Für viele Unternehmen ist Globalisierung
wesentlicher Teil ihrer Erfolgsgeschichte
und Zukunftsstrategie. Doch das Aus-
landsengagement erfordert mehr denn je
exzellente Managementfähigkeiten und
die Gewinnung von geeigneten Fachund Führungskräften eine besondere
Aufmerksamkeit. Was nicht allen bewusst ist: Beinahe 25 Prozent der Atreus
Projekte finden heute im Ausland statt.
Tauschen Sie sich hierzu mit den Atreus
Direktoren Sascha Hackstein und Thomas Ruckdäschel aus. Atreus ist mit einem Messestand (Nummer 2C40) vor
Ort vertreten. •
E-Mail
Thomas Ruckdäschel
Einladung zum
Networking Dinner
„Wie führe ich erfolgreich ein
Unternehmen auf ausländischen
Märkten?“
4. November 2014, 19 Uhr
Schloss Hohenheim in Stuttgart
Sie diskutieren mit Entscheidern
aus der Wirtschaft über Trends und
die besonderen Herausforderungen auf den ausländischen Märkten.
Termin eintragen
Anmeldung
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Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
A·women ist eine Plattform
des Empowerments
von Atreus Managerinnen:
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E-Mail
Katharina Le Thierry
E-Mail
Corinna Cremer
A·women erfolgreich gestartet
Initiatorin Katharina Le Thierry lädt am 13. November nach München ein.
Für Atreus ist es ein besonderes Anliegen, den Einfluss von Frauen aus dem
Atreus Netzwerk zu fördern sowie ihre
Präsenz in Managementpositionen und
Interim-Management-Projekten zu stärken. Dabei stößt die A.women-Initiative
der Atreus Partnerin Katharina Le Thierry
bei den Atreus Managerinnen auf eine
sehr positive Resonanz, und das nächste
Treffen steht auch schon vor der Tür: Für
die Veranstaltung am 13. November
konnte die Beraterin, Autorin und Sprecherin Corinna Cremer für einen Vortrag
gewonnen werden. Darüber hinaus gibt
es ausreichend Zeit zum Networken:
A·women Veranstaltung München
13. November 2014
16.00 Uhr bis 21.00 Uhr
Vortrag Corinna Cremer
!be resilient – Herausforderungen
annehmen. Zukunftsorientiert führen.
Zufriedenheit leben.
Termin eintragen
durch aktives Networking unter
Managerinnen und Managern aus
verschiedenen Branchen und
Fach­bereichen
d
urch Stärkung des eigenen
Selbstbewusstseins, Brandings
und Marketings
durch Austausch von Opportuni­ties durch inhaltlichen Input über
Vorträge, Seminare etc.
durch aktives Mitgestalten
E-Mail Katharina Le Thierry
Anmeldung A·women
·network
Das Magazin für Interim Management
Ausgabe 18 | Oktober 2014
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